COMPANHIA
VALE DO RIO DOCE (VALE)
Empresa criada em 1º de junho de 1942 pelo
Decreto-Lei n.º 4.352, tendo como acionista principal o governo federal.
Constituída em 11 de janeiro de 1943 no Rio de Janeiro, então Distrito Federal,
funcionou como empresa estatal até 6 de maio de 1997, quando foi privatizada.
Segunda maior companhia mineradora do mundo, adotou a marca Vale em 2007.
Deixou de utilizar a sigla CVRD, mantendo a razão social original.
ANTECEDENTES
A
pesquisa e exploração mineral foram atividades realizadas no Brasil desde os
primórdios da conquista e da colonização portuguesa, especialmente no que se
refere aos metais preciosos e diamantes. A mineração do ouro e dos diamantes
teve seu auge na primeira metade do século XVIII, mantendo-se em ritmo mais
lento e com baixa produtividade até meados do século XX, quando novas
tecnologias, a localização de novas jazidas e a iniciativa estatal tornaram
possível a retomada e a expansão da atividade mineradora de ouro, do ferro e de
outros minerais.
Durante
todo o período colonial e imperial, o regime de exploração em vigor foi o de
concessão, ou seja, o Reino português e depois o Império Brasileiro detinham o
domínio sobre as riquezas do subsolo, estando assegurada a separação entre a
propriedade territorial e a propriedade mineral, ficando esta última dependente
de concessão estatal.
A
instauração da República provocou uma modificação radical no regime de
exploração dos recursos minerais, passando a vigorar o regime de acessão pelo
qual a propriedade mineral era vinculada à propriedade territorial. A mudança
no regime de propriedade do subsolo suscitou grande reação por parte de
técnicos, parlamentares e estudiosos que afirmavam que, contrariamente ao
pretendido com a referida modificação, a exploração mineral sofreria um
retrocesso, uma vez que ficaria totalmente subordinada aos interesses
particulares dos proprietários das terras. Este prognóstico se confirmou ao
longo de toda a Primeira República. Pequena foi a produção mineral, voltada
eminentemente para o mercado interno, e incipientes as exportações,
representando um percentual que variou entre 1% e 2,5% do total das exportações
brasileiras no período de 1901 a 1930.
No
que tange ao mercado interno, o carvão-de-pedra e o minério de ferro foram os
produtos mais significativos, sendo que a exploração deste último provocou uma
das maiores polêmicas do período republicano, contrapondo, de um lado, aqueles
que defendiam a livre exploração do subsolo, sem nenhuma limitação ou exigência
por parte do Estado, e, de outro lado, aqueles que lutavam pelo desenvolvimento
industrial do país para o qual o minério de ferro era um mineral estratégico
que não poderia ser exportado livremente por empresas estrangeiras.
A
exploração do minério de ferro foi realizada desde a época colonial por
escravos, em Minas Gerais, para a produção, em pequenas fundições, de
ferramentas rudimentares utilizadas na agricultura e extração de ouro e
diamantes, bem como ferraduras para os animais de transporte. Experiências de
maior porte foram realizadas pelo Intendente Câmara e pelo barão von Eschwege, em Minas Gerais, e por Frederico Luís Guilherme de Varnhagen, em São Paulo, no início de século XIX, decorrentes de iniciativas de D. João. Destas fábricas
oficiais de ferro do período joanino, sobreviveu apenas a de São João do
Ipanema, em São Paulo, mantida mais por motivos estratégicos que econômicos.
Surgiram, no entanto, pequenas fundições que, produzindo em pequena escala para
o mercado regional e para suprir as necessidades da mineração aurífera,
promoveram o desenvolvimento da exploração das jazidas ferríferas.
No
início do século XX, diversos estudos e levantamentos, baseados em
conhecimentos técnicos mais aprofundados, confirmaram a existência de grandes
depósitos de minério de ferro no Brasil. Sua exploração ficava dificultada, no
entanto, pela localização das jazidas, no interior de Minas Gerais e em Mato Grosso, em regiões de difícil acesso, na medida em que não existiam vias de transporte
ligando essas áreas aos centros consumidores e aos portos no litoral. As
reservas brasileiras de minério de ferro tornaram-se de conhecimento público,
internacionalmente, durante o Congresso de Estocolmo, em 1910, sendo que as
principais jazidas de Minas Gerais foram adquiridas pelo Brazilian Hematite Syndicate,
constituído por capitais ingleses, ainda em 1910. O sistema de acessão então em
vigor facilitou a transação na medida em que as terras tinham valor muito baixo
por serem de praticamente nenhuma utilidade para a agricultura. No entanto, a
propriedade do subsolo vinha acoplada à do solo o que possibilitou ao grupo
inglês apoderar-se das reservas por valores irrisórios.
A
ação do grupo inglês dirigiu-se, então, para a ampliação de sua participação na
Companhia Estrada de Ferro Vitória a Minas, constituída em 1902 para fazer a
ligação entre Diamantina e o porto de Vitória. Isto feito e autorizada a
modificação do trajeto da estrada, que passaria a ligar Itabira a Vitória, o
grupo criou a Itabira Iron Ore Company que recebeu autorização governamental para
funcionar em 16 de junho de 1911. O objetivo da Itabira Iron Ore de “explorar,
desenvolver, trabalhar e aproveitar certas propriedades de minérios conhecidas
por Conceição, Santa Ana e Cauê, situadas no município de Itabira, em Minas Gerais” não foi atingido, tendo a empresa sido objeto de contestação desde a sua
criação até o final da década de 1930, quando foi extinta pelo governo Vargas.
Grupos nacionalistas, contrários à exploração de nossas jazidas ferríferas por
estrangeiros, realizaram uma campanha cerrada que resultou em uma série de
questionamentos e exigências, entre as quais, a obrigatoriedade de construção
de uma usina siderúrgica que transformasse pelo menos 5% do minério exportado.
Dificuldades
para obtenção de recursos durante a Primeira Guerra e durante a crise do final
dos anos 1920 e reações nacionalistas lideradas pelo governador de Minas Gerais
e, depois, presidente da República, Artur Bernardes fizeram com que a empresa
não saísse do papel. A exploração de minério de ferro em larga escala ficou
protelada, de fato, até a criação da Companhia Vale do Rio Doce, em 1942, numa
outra conjuntura, onde, inclusive, o regime de exploração mineral fora
novamente alterado, voltando a ser o de concessão (Código de Minas, Decreto n.º
24.642 de 10 de julho de 1934) e que teve seu caráter nacionalista fortemente
acentuado pelo novo Código de Minas promulgado já durante o Estado Novo
(Decreto Lei n.º 1985 de 29 de janeiro de 1940). Este novo Código determinava
que o direito de pesquisar ou lavrar só poderia ser outorgado a brasileiros,
pessoas naturais ou jurídicas, representadas estas por sócios ou acionistas
brasileiros.
O
novo aparato legal, ao mesmo tempo que eliminava definitivamente as pretensões
da Itabira Iron Ore Company, abria as perspectivas para o desenvolvimento da
iniciativa estatal que, aproveitando-se do interesse norte-americano pelo
fornecimento de matérias-primas estratégicas aqui existentes, conseguiu
negociar recursos para a constituição de uma grande usina siderúrgica e para
uma empresa de mineração que exportaria minério de ferro aos países aliados, principalmente
Estados Unidos e Inglaterra, durante o conflito armado, por preços previamente
definidos. Esta negociação, concretizada nos Acordos de Washington, assinados
em 3 de março de 1942 , tendo como signatários o Brasil, os Estados Unidos e a
Inglaterra, estabeleceu as bases para a montagem de uma companhia de exploração
e exportação de minério de ferro e garantiu recursos para a compra de
equipamentos para a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), fundada no ano
anterior. Com isso, esses dois países garantiam o fornecimento, pelo Brasil, de
matérias-primas estratégicas para o esforço bélico contra os países do Eixo.
Por
esses acordos resolvia-se o impasse criado em torno da Itabira Iron Ore
Company. O governo britânico se obrigava a adquirir e transferir ao governo
brasileiro, livres de quaisquer ônus, as jazidas pertencentes à Itabira Iron. O
governo norte-americano, se comprometia a fornecer um financiamento, no valor
de 14 milhões de dólares, por intermédio do Eximbank, recursos estes que seriam
utilizados para a compra, nos Estados Unidos, de todo o equipamento necessário
ao reaparelhamento da mina, da Estrada de Ferro Vitória a Minas e do porto de
Vitória, de forma que ficasse assegurada a produção e exportação de 1,5 milhão
de toneladas/ano de minério de ferro, a serem compradas, em partes iguais,
pelos dois países por um prazo de três anos e a um preço bastante inferior ao
do mercado. Este contrato trienal poderia ser renovado até o fim da guerra.
Findo o conflito, e o último contrato trienal, os dois países ainda manteriam o
direito de aquisição do minério, já então a preços de mercado livre.
Com
base nessas cláusulas dos acordos, o presidente Getúlio Vargas fundou a
Companhia Vale do Rio Doce pelo Decreto-Lei n.º 4352, de 1º de junho de 1942.
Sociedade anônima de economia mista, com um capital de 200 mil contos (110 mil contos
em ações ordinárias subscritas pelo Tesouro Nacional e 90 mil contos em ações
preferenciais subscritas pelo Tesouro, Institutos, Caixas de Previdência e a
Caixa Econômica Federal), a nova empresa incorporou a Companhia Brasileira de
Mineração e Siderurgia S.A., que havia absorvido a EFVM, a Companhia Itabira de
Mineração S.A. (ainda em organização) e as jazidas de minério de ferro até
então pertencentes à Itabira Iron. Empresa controlada pela União, a CVRD não
detinha o monopólio da exploração do minério de ferro no Brasil.
Além
das atividades de mineração, a CVRD deveria explorar o tráfego da Estrada de
Ferro Vitória a Minas e promover o desenvolvimento da região do vale do Rio
Doce com recursos provenientes de um fundo originário de uma parcela dos lucros
líquidos obtidos pela empresa. Sua face pública desdobrava-se, portanto, na
percepção de que seria preciso promover o desenvolvimento da região do Rio Doce
mediante, principalmente, o uso da ferrovia para transporte de passageiros e
outras cargas além do minério. A criação da CVRD representava, também, um
esforço do governo brasileiro, aproveitando a conjuntura da Segunda Guerra
Mundial, para aumentar a produção mineral do país, até então bastante
incipiente e integralmente a cargo da iniciativa privada.
OS PRIMEIROS TEMPOS
As
primeiras administrações da CVRD (Israel Pinheiro, 1942-1946 e Dermeval José
Pimenta, 1946-1951) preocuparam-se, principalmente, com a montagem do complexo
mina-ferrovia-porto de forma a atender a meta de exportação prevista. Vencendo
grandes dificuldades, agravadas com o fim do conflito e a renúncia da
Inglaterra e Estados Unidos de renovar os contratos, o que deixava a companhia
sem perspectivas de mercado a curto e médio prazos, a CVRD teve seus esforços
bem sucedidos, atingindo em 1951 a meta inicial de exportação de 1,5 milhão de
toneladas de minério de ferro. A conquista da autonomia administrativa foi
outra luta do período e foi obtida quando a Companhia conseguiu a retirada dos
norte-americanos, representantes do Eximbank na diretoria da empresa, e a
confirmação das atribuições e responsabilidade do presidente da empresa como gerente
maior na organização, devendo prestar contas apenas aos acionistas e ao
Presidente da República.
A
consolidação da CVRD como empresa exportadora de importância no mercado mundial
foi conquistada na década de 1950 quando, administrada por Juraci Magalhães
(1951-52) e Francisco de Sá Lessa (1952-61), conseguiu aparelhar o complexo
mina-ferrovia-porto de forma que sua operação se desse de forma integrada e
contínua, sem excessos ou falta de produção. Uma política de comercialização
agressiva conseguiu vencer a pressão dos traders (agentes comerciais que
compravam o minério) e obter melhores preços e novos mercados, diminuindo a
dependência dos Estados Unidos, seu principal comprador. Obras buscando o
aumento da produtividade do sistema operacional e a diversificação dos tipos de
minério oferecidos ao mercado, bem como pesquisas visando o aproveitamento de
finos e ultrafinos, possibilitaram o incremento de sua produção permitindo que
a empresa aceitasse o desafio de atingir a meta de exportar 8 milhões de toneladas
de minério de ferro em 1960, prevista no Programa de Metas do governo Juscelino
Kubistchek.
A COMPANHIA E OS NOVOS RUMOS PARA O SETOR MINERAL
A
década de 1960 configurou-se como um período de redefinição da política de
governo para o setor mineral. Em julho de 1960, atendendo a uma antiga
reivindicação de técnicos do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) e
do Conselho Nacional de Minas e Metalurgia (CNMM), Kubitschek promulgou a Lei
n.º 3.783 que criou o Ministério das Minas e Energia (MME). A nova pasta, cujas
atribuições, em sua maioria, tinham sido vinculadas desde 1930, ao Ministério
da Agricultura, foi instalada em 10 de fevereiro de 1961, sendo seu primeiro
titular o deputado João Agripino (UDN-PB). Ficaram sob a jurisdição deste ministério
as várias empresas de economia mista voltadas para a exploração de recursos
energéticos e minerais, inclusive a CVRD.
Criado
numa conjuntura fortemente marcada pelo revigoramento de posições
nacionalistas, com severas restrições à ação do capital estrangeiro, o
ministério redefiniu suas diretrizes a partir de 1964, quando o governo
militar, através do ministro das Minas e Energia, Mauro Thibau, criticou o
caráter estatizante dos governos anteriores e propôs medidas que facilitassem a
participação do capital privado, nacional e internacional, para promover o
aumento da produção mineral do país. Para viabilizar esses objetivos foi
realizada a revisão do Código de Minas de 1940, ainda em vigor, e extremamente
restritivo à presença e participação do capital externo na atividade de
mineração.
Dessa
revisão resultou a elaboração de uma nova base legal para o setor. Sancionado
pelo Decreto-Lei n.º 227, de 28 de fevereiro de 1967, o novo Código de
Mineração mantinha o regime de concessão, mas, buscando estimular a pesquisa e
a diversificação da exploração dos recursos minerais, transferiu o direito de
prioridade de pesquisa do proprietário do solo para o primeiro requerente de
autorização de pesquisa, cabendo ao proprietário, nesses casos, uma
indenização. As concessões passaram a poder ser outorgadas a brasileiros ou
empresas sediadas no Brasil, abrindo possibilidades para o capital externo
investir na mineração.
Como
instrumento para gerar recursos que permitissem ao governo implementar um amplo
programa de reconhecimento do potencial mineral brasileiro foi criado, pela Lei
n.º 4425, de 8 de outubro de 1964, o Imposto Único sobre Minerais (IUM) que
incidia sobre toda e qualquer atividade de produção, comércio, consumo e
exportação de substâncias minerais ou fósseis, excetuando-se os combustíveis
líquidos ou gasosos. Esse imposto revelava a tendência centralizadora dos novo
governo que buscava acabar com o grande número de leis estaduais e mobilizar
recursos a partir da própria atividade econômica para expandi-la.
Os
princípios gerais da nova política de mineração foram confirmados no Programa
de Ação Econômica do Governo (PAEG), que definiu a estratégia da administração
Castelo Branco. O PAEG atribuiu ao programa de investimentos da Companhia Vale
do Rio Doce recursos da ordem de 87,3 milhões de dólares, o que possibilitou
que a companhia elevasse as exportações brasileiras de minério de ferro para 20
milhões de toneladas a partir de 1967. Com isso, a CVRD, presidida por Eliezer
Batista da Silva (1961-64), Paulo José de Lima Vieira (1964), Oscar de Oliveira
(1965-67) e Antônio Dias Leite Júnior (1967-68) conseguiu efetivamente
afirmar-se como empresa exportadora de padrão internacional no mercado
transoceânico de minério de ferro. Em 1967, passou a figurar entre as seis
maiores empresas exportadoras do mundo, comercializando 26 tipos de minério.
O
mercado para seus produtos se diversificava, numa estratégia eficiente que
buscava superar problemas que pudessem vir a surgir pela dependência da empresa
da exportação de um único produto: o minério de ferro. A importância relativa
da participação dos Estados Unidos diminuiu, crescendo a participação dos
países europeus, principalmente a Alemanha Ocidental, incluindo também países
do bloco socialista como Hungria, Iugoslávia, Romênia e Polônia. O Japão, que
se tornaria um dos seus principais clientes e sócios, continuava a crescer em
importância enquanto mercado, apesar da distância geográfica.
Foi
nessa época que a companhia iniciou a política de garantia de “mercados cativos”
através da assinatura de contratos de longo prazo que se transformaram em instrumentos
fundamentais para sua expansão. Para garantir o atendimento à cláusulas
contratuais, a CVRD criou a subsidiária Vale do Rio Doce Navegação S.A.
(DOCENAVE) com a qual pôde dar atendimento direto aos consumidores, reduzindo
os custos e contrabalançando a queda dos preços. Para utilizar navios de maior
calado, a CVRD construiu o porto de Tubarão, próximo à Vitória, inaugurado em
1966 e que foi mais um grande passo na modernização de sua estrutura portuária.
A empresa criou também subsidiárias para realizar operações diretas com os
consumidores no exterior, sem qualquer tipo de intermediação: a Itabira
Eisenerz GmbH, em Dusseldorf, na Alemanha (1964) e a Itabira International
& CO Ltd- Itaco, para atuar nos mercados norte-americano e canadense
(1966).
Antecipando-se
à exaustão de sua principal mina, Cauê, a CVRD implementou um programa de
expansão de reservas de minério de ferro através de arrendamentos e aquisições
de novas jazidas, o que lhe garantiu o controle sobre um potencial de cerca de
19,8 bilhões de toneladas de minério de ferro com teor médio de 46 % de ferro,
na região de Minas Gerais. Os bons resultados de suas operações comerciais, que
incluíam agora a venda de pellets (produto obtido a partir do
beneficiamento dos minérios finos e ultrafinos que antes eram rejeito de mina)
agora utilizados em larga escala nas siderúrgicas, garantindo lucros a partir
de materiais que antes davam prejuízo, propiciaram a obtenção de recursos junto
ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para o processo de expansão da
empresa.
A
década de 1960 foi marcada também, pela descoberta, em 1967, das jazidas no sul
do Pará, na serra de Carajás que se revelaram os mais significativos depósitos
ferríferos do país, incluindo uma ampla gama de outros minerais.
A DIVERSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES
Seguindo
orientação governamental, a CVRD, nos anos 1970, desenvolveu uma política de
diversificação de atividades que a levou a se engajar em projetos para a
produção de bauxita/alumina/alumínio, manganês, titânio, fosfato/fertilizantes,
madeira/celulose, pelotas e ferritas magnéticas num processo que incluía tanto
a horizontalização como a verticalização das suas atividades e que acabou transformando
a companhia num grande conglomerado empresarial estatal, abrangendo mais de
duas dezenas de empresas controladas e coligadas.
Presidida
por Raymundo Pereira Mascarenhas (1969-74), Fernando Roquette Reis (1974-78) e
Joel Mendes Rennó (1978-79), a CVRD atingiu no período a posição de maior
exportadora de minério de ferro do mundo, respondendo por 16 % do comércio
transoceânico do produto em 1975. Entre 1970 e 1975, a companhia conseguiu resultados muito positivos, tendo o volume de minério exportado crescido
116% e o preço médio da tonelada subido 77%, o que implicou num aumento da
receita de exportações da ordem de 285%, tornando-a a maior geradora de divisas
do país.
Neste
período, foi equacionado o Projeto Ferro Carajás para a exploração das reservas
da ordem de 18 bilhões de toneladas de ferro no sul do Pará, após a CVRD ter
assumido o controle da Amazônia Mineração S.A. (AMZA), constituída juntamente
com a Companhia Meridional de Mineração, subsidiária da United States Steel,
que detinha os direitos de exploração das reservas. A exploração das jazidas
ferríferas de Carajás provocou muita polêmica e reações. Polêmica em relação à
opção pela construção de uma ferrovia- Estrada de Ferro Carajás ligando o sul
do Pará a São Luís no Maranhão, onde foi construído o porto da Ponta da Madeira
para o escoamento da produção. Interesses voltados para a utilização da via
fluvial e do porto de Belém contestaram a decisão mas prevaleceram os critérios
técnicos uma vez que as condições de navegabilidade do rio eram muito
variáveis. Reações também surgiram por parte de ambientalistas que temiam o
impacto que a atividade de extração mineral provocaria na região.
A FRENTE AMAZÔNICA: O PROJETO CARAJÁS
Vencendo
as resistências, a CVRD conseguiu implantar o seu segundo complexo
mina-ferrovia-porto, em plena região amazônica e durante um período de
dificuldades, em que os efeitos da crise do petróleo se faziam sentir em toda a
economia mundial. Durante o governo João Figueiredo e sob a administração de
Eliezer Batista da Silva (1979-1986), o Projeto Ferro Carajás foi o
empreendimento prioritário da CVRD, tendo sido inaugurado em 1985. Em 1986
foram produzidas 14,1 milhões de toneladas de granulados e sinter-feed,
atingindo em 1988 a produção de 30 milhões de toneladas.
Com
a entrada em operação de Carajás, a CVRD passou a contar com dois sistemas
operacionais para a extração, beneficiamento, transporte e embarque de minério
de ferro: o Sistema Sul, nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo, e o
Sistema Norte, nos estados do Pará e Maranhão.
O
Sistema Sul, origem das atividades da companhia, compreendia as minas da região
de Itabira (Cauê, Conceição, Dois Córregos), Brucutu, Caraça, Timbopeba e
Capanema, localizadas em Minas Gerais, com capacidade de produção de 70 milhões
de toneladas/ano; a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) com 898 km de extensão) e o Terminal Marítimo de Tubarão, situado em Vitória, no Espírito Santo. Ainda
como parte deste sistema, a CVRD contava com seis usinas de pelotização, sendo
duas próprias e quatro em associação com sócios estrangeiros, localizadas em
Tubarão com capacidade instalada para 19 milhões de toneladas de pelotas/ano.
O
Sistema Norte abrangia as jazidas situadas na Serra dos Carajás, no sul do
Pará, a Estrada de Ferro Carajás (EFC) com 892 km de extensão e o Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São Luís, no Maranhão. Possuía capacidade instalada para produção de 44 milhões de toneladas/ano.
Um
dos compromissos assumidos pela companhia e pelo governo brasileiro com o Banco
Mundial para a implementação do Projeto Ferro-Carajás consistiu na emissão de
debêntures conversíveis em ações da CVRD em valor equivalente a US$ 250 milhões
de dólares. Essa questão só veio a público em 1984 em depoimento prestado por
dirigentes da CVRD à Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) sobre as empresas
estatais. Segundo o senador Severo Gomes (PMDB-SP), autor do requerimento para
instauração da CPI, a conversão das debêntures foi realizada em condições
privilegiadas, caracterizando-se uma grave lesão ao patrimônio público. O
senador paulista chegou a denunciar o risco iminente de privatização da
companhia, chamando a atenção para a alteração substantiva na estrutura
acionária da empresa, ocasionada pela operação. De fato, a participação do
Tesouro no capital votante da Vale caiu de 80% no início do governo João
Figueiredo para 50,8% em maio de 1984. As denúncias de Severo Gomes foram
publicadas no livro Companhia Vale do Rio Doce, uma investigação truncada.
Durante
a década de 1980, a CVRD manteve a política de diversificação de atividades. A
produção de ouro começou em 1984, crescendo em ritmo acelerado graças aos
investimentos realizados sobretudo nas minas Fazenda Brasileiro, no nordeste da
Bahia, e Igarapé Bahia, na região de Carajás. A empresa tornou-se a maior
produtora individual de ouro na América Latina ao atingir a marca de 12
toneladas em 1993. A produção de manganês experimentou um crescimento notável
em função sobretudo da exploração da mina de Azul, na serra de Carajás,
iniciada em 1983. A Vale já vinha atuando no segmento de manganês por
intermédio da coligada Urucum Mineração, constituída em 1976 para explorar as
jazidas ferro-manganesíferas da serra de Urucum, localizada no Mato Grosso do
Sul.
A
companhia desenvolveu ainda projetos para produção de ferro-ligas e ferro gusa,
com objetivo de agregar valor aos produtos comercializados e ampliar mercados.
A iniciativa mais importante foi a constituição da coligada Eletrovale em 1984
em parceria com os grupos japoneses Kawasaki Steel e Mitsubishi Corporation e a
empresa nacional Metalur. Em 1986, a coligada começou a produzir ferro-silício
na usina de Nova Era, em Minas Gerais. A CVRD também firmou presença no parque
siderúrgico norte-americano, passando a operar em 1984 a California Steel Industries (CSI), em Los Angeles, em associação com a Kawasaki Steel. A CSI
lamina placas importadas da Companhia Siderúrgica Tubarão para a produção de
bobinas, chapas e tubos.
A
cadeia de produção de alumínio da Vale foi instalada principalmente no estado
do Pará, onde estão as maiores reservas de bauxita do país. A única exceção
ficou por conta da Vale Sul Alumínio que construiu uma fábrica de alumínio
primário no subúrbio carioca de Santa Cruz, inaugurada em 1982. Todos os
projetos de bauxita, alumina e alumínio foram implementados em associação com o
capital estrangeiro. A Mineração Rio do Norte (MRN) iniciou a extração de
bauxita do rio Trombetas em 1979. O maior investimento na produção de alumínio
foi realizado em associação com os japoneses por intermédio da Alumínio
Brasileiro (Albrás). A fábrica da Albrás em Barcarena entrou em operação em
1986, utilizando a energia da hidrelétrica de Tucuruí. A Vale também projetou a
implantação de uma fábrica de alumina em Barcarena, por intermédio da coligada
Alumina do Norte do Brasil (Alunorte). O projeto sofreu uma série de marchas e
contramarchas, sendo viabilizado apenas na década seguinte.
Presidida
por Raymundo Pereira Mascarenhas (1986-87), Agripino Abranches Vianna
(1987-90), Wilson Nélio Brumer (1990-91) e Francisco José Schettino (1992-96),
a companhia atravessou, na segunda metade dos anos 80 e início dos anos 90, um
período de dificuldades em decorrência da retração da economia mundial e da
estabilização da produção siderúrgica mundial. A empresa desenvolveu um
programa de redução de custos e aumento da produtividade, que implicou em
redução expressiva do seu quadro de pessoal, implantando, também o
gerenciamento de qualidade total a partir de agostode1991.
Para
abrir novas frentes no setor mineral, a CVRD desenvolveu um amplo programa de
pesquisa tecnológica responsável pela produção de novos tipos de produtos que
buscam atender às exigências do mercado. A pesquisa geológica, realizada por
sua subsidiária Docegeo absorveu recursos da ordem de US$ 200 milhões entre
1979 e 1990, desempenhando importante papel na localização e identificação de
novas reservas e minerais, além de contribuir para o sucesso da política de
diversificação.
INCLUSÃO NO PND
O
processo de privatização das grandes empresas públicas nacionais tornou-se
peça-chave da política econômica brasileira a partir da criação do Programa
Nacional de Desestatização (PND) pelo governo Fernando Collor, sendo acelerado
no primeiro mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso com a venda da CVRD
e outras companhias de grande porte, notadamente nas áreas de energia elétrica
e telecomunicações.
A
Vale permaneceu fora da agenda das privatizações durante os governos de Collor
e Itamar Franco. Instituído pela Lei 8.031 em abril de 1990, o PND contemplou prioritariamente
a venda dos ativos públicos nas áreas de siderurgia, petroquímica e
fertilizantes. Collor pretendia ir mais longe e chegou a agendar a privatização
de empresas de energia elétrica e de transportes, mas não manifestou a mesma
intenção em relação à Vale, nem alimentou o debate sobre o tema, concedendo
inclusive maior liberdade de atuação à mineradora. Com efeito, em junho de 1992, a Vale inaugurou a prática da assinatura dos contratos de gestão com a União. Tais contratos
isentaram certas atividades de autorização prévia do governo, estabelecendo
metas anuais para as áreas de produção, vendas, desempenho econômico e
financeiro, gerenciamento de dívidas e recursos humanos. Tratava-se de uma
saída mais “inteligente” que a privatização, conforme declarou em setembro de
1991 o presidente da companhia, Wilson Brumer, em sessão da Comissão
Parlamentar de Inquérito (CPI) sobre o atraso tecnológico no setor mineral.
De
imediato, o programa de privatização de Collor permitiu à Vale ampliar sua
participação minoritária na Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais (Usiminas) e na
Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST). Principal fornecedora do minério de
ferro e escoadora da produção da Usiminas, a Vale arrebatou 14,7% das ações da
siderúrgica, leiloada em outubro de 1991, alcançando o teto de 15% permitido
para as empresas estatais. Foi uma das principais vencedoras do leilão,
juntamente com o consórcio Bozzano-Simonsen e um grupo de entidades de
previdência fechada que incluía o fundo de pensão de seus empregados.
A
associação de interesses entre a Vale e os sócios estrangeiros da CST,
notadamente a Kawasaki Steel, teve um peso determinante em seu interesse pela
aquisição da siderúrgica. No leilão ocorrido em julho de 1992, a Vale aliou-se informalmente com o Banco Bozzano Simonsen, passando a deter 14,9% do capital
votante da CST. Ainda em 1992, a companhia participou de mais dois leilões de
privatização, aumentando sua participação acionária na Fosfértil e adquirindo
5% do capital da empresa argentina Propulsion Siderurgica (Siderar).
Prosseguindo
em sua política de verticalização e integração de atividades, tornou-se sócia
de mais duas siderúrgicas privatizadas no governo Itamar Franco. Em abril de
1993, participou do leilão da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), adquirindo
9,1% de seu capital. A maior produtora de aço do país logo passaria ao comando
do empresário Benjamin Steinbruch, dirigente do grupo têxtil Vicunha,
integrante do consórcio que arrematou seu controle acionário. Em seguida, a
mineradora integrou o consórcio vencedor do leilão da Aço Minas Gerais
(Açominas), realizado em outubro do mesmo ano, adquirindo 4,8% do seu capital
total.
A
Vale garantiu assim uma posição expressiva, ainda que minoritária, em empresas
siderúrgicas com presença de mercado dominante em seus respectivos setores.
Também ampliou investimentos na indústria de ferro-ligas, decidindo apoiar em
1992, por razões estratégicas, a instalação de uma usina de silício-maganês e
ferro-manganês em Grenoble, na França, projetada pela Société Européenne
D’Alliage pour la Siderurgie (SEAS). A Vale contribuiu inicialmente com 35% do
capital da empresa, assegurando nova colocação para seus minérios no exterior.
Embora
seu governo tenha dado continuidade ao PND, vendendo ao todo 16 empresas, o
presidente Itamar Franco refreou em certa medida a disposição privatista da
equipe econômica comandada por Fernando Henrique Cardoso, nomeado ministro da
Fazenda em maio de 1993. Considerada um símbolo da eficiência estatal, a Vale
permaneceu fora do escopo do PND.
Em
outubro de 1994, embalado pelo sucesso do programa de estabilização econômica,
conhecido como Plano Real, Fernando Henrique venceu as eleições para a
presidência da República, com apoio de Itamar e de uma ampla coalizão de forças
políticas. Durante a campanha, o ex-ministro defendeu o programa de
privatizações como um dos principais instrumentos de reforma do Estado, mas não
incluiu a venda da CVRD entre os compromissos de seu programa de governo,
denominado “Mãos à obra, Brasil”. Na primeira entrevista como presidente
eleito, manifestou dúvida quanto à venda da Vale durante seu mandato.
Fernando
Henrique tomou posse no governo em janeiro de 1995, conduzindo em ritmo mais
acelerado o programa de abertura da economia ao mercado internacional e o
processo de privatização das empresas estatais. De imediato, o presidente
encaminhou ao Congresso um conjunto de emendas à Constituição de 1988, propondo
a quebra de monopólios estatais e o fim das restrições para atuação de empresas
estrangeiras no país. Em maio, a Câmara dos Deputados aprovou a emenda
constitucional que abriu ao capital estrangeiro o acesso à atividade mineral em
igualdade de condições com as empresas nacionais. Referendada pelo Senado, a
emenda ao artigo 171 foi sancionada pelo presidente em agosto de 1995. Segundo
os legisladores, essa modificação tinha em vista potencializar investimentos
das grandes mineradoras mundiais, várias das quais já atuavam no país. Vale
registrar que, mesmo sem as restrições de 1988, essas empresas sempre tiveram
presença menos relevante que as nacionais.
O
primeiro passo para a privatização da Vale foi dado na reunião de 6 de março de
1995 do Conselho Nacional de Desestatização (CND), órgão de decisão superior do
PND, integrado por ministros de Estado e diretamente subordinado ao presidente
da República. Na ocasião, o conselho aprovou a imediata elaboração das regras
para contratação de consultorias, tendo em vista a definição do modelo de
privatização da estatal. A tarefa ficou ao encargo do Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), responsável pelo gerenciamento da
venda das empresas incluídas no PND. Segundo a imprensa, personalidades de
influência junto ao presidente, como o ministro Sérgio Mota (Comunicações),
manifestaram dúvida sobre a conveniência da alienação da empresa. Entretanto, o
ponto de vista dos ministros Pedro Malan (Fazenda) e José Serra (Planejamento)
acabou prevalecendo.
Em
1º de junho de 1995, Fernando Henrique sancionou a inclusão da Vale no PND,
assinando o Decreto n.º 1.510, alterado no final do mês pelo Decreto 1.539.
O SISTEMA CVRD
Terceira
maior mineradora do mundo, a Companhia Vale do Rio Doce foi responsável por
3,27% do valor da produção mineral mundial não-energética em 1993, sendo
superada apenas pela sul-africana Anglo American e pela inglesa Rio Tinto Zinc
(RTZ).
Principal
exportador do país, líder do mercado mundial de minério de ferro com volume de
venda superior a 100 milhões de toneladas alcançado em 1994, maior produtor de
ouro da América Latina, a Vale era bem mais que uma empresa mineradora, ainda
que a produção, beneficiamento e transporte de minério constituíssem o núcleo
central de suas operações. Tratava-se de um complexo integrado de negócios de
exploração e beneficiamento de recursos naturais e transportes, operando
individualmente ou através de associações com companhias nacionais e
estrangeiras.
Em
1995, o sistema CVRD era formado por empresas próprias, 16 controladas, 23
coligadas e participações minoritárias em quatro companhias, voltadas para as
seguintes áreas de negócios: atividades de mineração, abrangendo minério de
ferro, ouro, manganês, bauxita, cobre e potássio; sistemas de transportes,
compostos por ferrovias, instalações portuárias e navios cargueiros de
navegação oceânica; produção de pelotas de minério de ferro, alumina e
alumínio; atividades no setor de papel e celulose; participação em usinas
siderúrgicas no Brasil, Argentina, França e Estados Unidos.
A
Vale possuía reservas comprovadas de 41 bilhões de toneladas de ferro (suficientes
para atender à demanda mundial por 400 anos), 994 milhões de toneladas de
minério de cobre, 678 milhões de toneladas de bauxita, 72 milhões de toneladas
de manganês, 70 milhões de toneladas de níquel, 122 milhões de toneladas de
potássio, nove milhões de toneladas de zinco, 1,8 milhão de toneladas de
urânio, um milhão de toneladas de titânio, 510 mil toneladas de tungstênio, 60
mil toneladas de nióbio e 563 toneladas de ouro, às quais se agregavam 580 mil
hectares de florestas replantadas, de onde extraía matéria prima para a
produção de 400 mil toneladas/ano de celulose.
A
diversificação das atividades foi de fundamental importância para
contrabalançar o impacto negativo da retração da economia mundial na segunda
metade dos anos 80 que, entre outras conseqüências, provocou a estabilização da
produção siderúrgica nos países capitalistas mais desenvolvidos. Presidida por
Raymundo Pereira Mascarenhas (1986-87), Agripino Abranches Viana (1987-1990),
Wilson Nélio Brumer (1990-1991) e Francisco José Schettino (1992-1997), a
empresa desenvolveu um programa de redução de custos a aumento de
produtividade, que implicou em redução expressiva do quadro de pessoal,
implantando também o gerenciamento de qualidade total a partir de agosto de
1991.
Na
primeira metade da década de 1990, a Vale buscou reforçar a competitividade nas
áreas de atuação tradicionais e prosseguir no levantamento geológico de
oportunidades mineiras, ampliando de forma cautelosa os novos investimentos em
mineração.
O
único investimento de grande porte no período foi a construção da fábrica de
alumina da Alunorte, no Pará, retomada em 1993 após longo período de
paralisação. O empreendimento contou com a participação majoritária da CVRD,
por intermédio da holding Aluvale, em associação com a coligada
Mineração Rio do Norte (MRN) e uma empresa japonesa. Inaugurada em julho de 1995, a fábrica passou a suprir integralmente as necessidades de alumina da Albrás. Na mesma época, a
Vale celebrou contrato com o maior produtor de aço sul-coreano, tendo em vista
a implantação de sua sétima usina de pelotização, localizada como as demais no
terminal marítimo de Tubarão, no Espírito Santo. O sistema CVRD passou a contar
assim com mais uma coligada, denominada Companhia Coreano-Brasileira de
Pelotização (Kobrasco). A usina entraria em operação em 1997.
Ainda
em 1995, a Vale-Usiminas Participações (VUPSA), uma coligada entre a CVRD e a
Usiminas, adquiriu quase todo o capital votante das duas maiores empresas
produtoras de ligas de manganês do Brasil, a Companhia Paulista de Ferro Ligas
e a Eletrosiderúrgica Brasileira.
No
campo da pesquisa mineral, a empresa seguiu a estratégia de ampliar o
conhecimento geológico da província de Carajás, antes de iniciar novos
investimentos em lavra. Em 1993, concluído o levantamento da jazida de ouro,
prata e cobre descoberta próxima ao igarapé Salobo, a CVRD constituiu a Salobo
Metais em associação com a Mineração Morro Velho, empresa controlada pela Anglo
American. Os estudos e o projeto básico do empreendimento, orçado em US$ 1,5
bilhão, foram finalizados em 1995.
As
iniciativas no setor florestal e de produção de celulose também merecem
destaque, notadamente a ampliação da fábrica da Celulose Nipo-Brasileira
(Cenibra), em Minas Gerais e a entrada em operação da Bahia Sul Celulose. Além
disso, a empresa decidiu apoiar a instalação de uma fábrica de celulose no
Maranhão, constituindo uma nova coligada, denominada Celmar-Indústria de
Celulose e Papel. A expansão no setor de papel e celulose motivou ainda a
criação da Pará Pigmentos em 1992, como empresa coligada responsável pelo
aproveitamento das reservas de caulim, uma argila fina e branca de silicato de
alumínio utilizada nas indústrias de papel, cerâmica e farmacêutica.
A
empresa também desempenhava um papel importante como agência de desenvolvimento
regional, concedendo empréstimos subsidiados a governos estaduais e prefeituras
para a construção de escolas, hospitais, estradas e obras de saneamento. Com
recursos da Reserva para o Desenvolvimento das Regiões sob Influência da Vale (RDRI),
a empresa aplicou a partir de 1981 mais de 150 milhões de dólares em 237
municípios de Minas Gerais, Espírito Santo, Pará, Maranhão, Bahia e Sergipe.
Operando
em dez estados brasileiros e onze países, o sistema CVRD apresentou em 1995 um
faturamento bruto de US$ 6 bilhões, dos quais 55% foram obtidos no mercado
externo. O governo brasileiro detinha 76 % das ações ordinárias e 6,3% das
ações preferenciais classe A, o que lhe dava o controle sobre 51% do capital da
empresa.
RUMO À PRIVATIZAÇÃO
O
processo de privatização da Companhia Vale do Rio Doce foi marcado por intenso
debate sobre a forma e a própria necessidade de venda da empresa. A Vale foi
objeto de uma acirrada disputa política, como ainda não tinha sido observado em
outros casos de privatização. Um forte movimento em defesa da estatal reuniu os
partidos de oposição e algumas lideranças situadas no campo governista,
notadamente os ex-presidentes José Sarney e Itamar Franco.
Em
agosto de 1995, a proposta do governo passou pelo seu primeiro teste político
importante. O projeto de lei do senador José Eduardo Dutra (PT-SE), atribuindo
ao Congresso a prerrogativa de fiscalizar ou mesmo vetar a venda da empresa,
foi retirado da pauta de votação e remetido à Comissão de Constituição e
Justiça do Senado por 41 votos contra 29. Apesar da vitória, o governo revelou
preocupação com os votos dissidentes de parlamentares do PMDB e do PTB,
carreados em grande parte pelo senador José Sarney (PMDB-AP), presidente do
Congresso. Em setembro, Fernando Henrique enviou carta ao senador Jáder
Barbalho (PMDB-PA), reafirmando a intenção de vender a Vale, mas prometendo um
processo cauteloso e compartilhado com o Congresso.
Um
mês depois, o economista e banqueiro Luís Carlos Mendonça de Barros assumiu o
cargo de presidente do BNDES, devido ao pedido de demissão de Edmar Bacha,
tornando-se desde então figura central no processo de desestatização da Vale e
outras empresas.
Em
dezembro, dois consórcios internacionais venceram as concorrências promovidas
pelo BNDES para a realização dos serviços de privatização da mineradora. A
associação liderada pela Metal Data Engenharia, reunindo seis consultoras,
entre as quais a norte-americana Salomon Brothers, ganhou a concorrência para o
serviço A que compreendia apenas a avaliação econômico-financeira da estatal. O
consórcio encabeçado pela Projeta Consultoria Financeira foi selecionado para o
serviço B, englobando, além da mesma avaliação, a definição do modelo de venda
e a colocação de ações nos mercados nacional e internacional. Entre os
participantes desse consórcio, destacavam-se o Bradesco, maior banco privado
brasileiro na época, e o banco de investimentos norte-americano Merrill Lynch,
responsável na prática pela coordenação de seus trabalhos. Assim, o BNDES
poderia dispor de duas avaliações para fixar o preço de venda da Vale. A
remuneração do consórcio responsável pelo serviço B foi fixada em 1,9% do valor
de venda da empresa.
O
trabalho dos consultores foi iniciado em janeiro de 1996, sendo concluído oito
meses depois com a entrega ao BNDES do relatório definitivo do consórcio
coordenado pela Merrill Lynch. Durante esse período, o presidente do BNDES
compareceu diversas vezes ao Congresso a fim de diminuir a resistência contra a
privatização da empresa.
Em
maio, Mendonça de Barros prestou depoimento à Comissão de Infra-estrutura do
Senado, antecipando algumas regras do modelo de privatização da Vale, como a
venda em bloco da empresa sem desmembramento de suas atividades e a criação de
uma ação ordinária especial (golden share), reservando ao governo alguma
influência sobre as decisões de natureza estratégica da companhia. O presidente
do BNDES acrescentou que estava estudando uma fórmula para evitar que o
controle da empresa fosse assumido por concorrentes de peso, como as mineradoras
australianas, ou grandes clientes, como as siderúrgicas japonesas.
Mendonça
de Barros também tomou posição na polêmica a respeito da destinação dos
recursos obtidos com a venda da companhia, defendendo sua aplicação em obras de
infra-estrutura, em vez de utilização integral no abatimento da dívida pública,
como preconizava a equipe econômica do governo. No final de maio, o senador
Vilson Kleinubing (PFL-SC) apresentou substitutivo ao projeto de José Eduardo
Dutra, encampando a proposta de Mendonça de Barros e dispensando a autorização
do Legislativo para a privatização da Vale.
As
negociações em torno do substitutivo Kleinubing prosseguiram até agosto. O
governador de Minas Gerais, Eduardo Azeredo (PSDB), tentou garantir para seu
estado uma participação mais vantajosa na partilha dos recursos do leilão da
Vale. Diante da intensa disputa entre os governadores, José Eduardo Dutra
retirou seu projeto, evitando assim a votação do substitutivo Kleinubing.
Esse
episódio não significou, entretanto, o encerramento da resistência parlamentar
contra a venda da Vale, pois o senador petista logo apresentou novo projeto de
lei, propondo a consulta e a fiscalização do Congresso em qualquer processo de
privatização.
Em
10 de outubro, o CND aprovou o modelo de desestatização da Vale, em reunião
presidida pelo ministro Antonio Kandir, titular da pasta do Planejamento.
Segundo a resolução 19/96, a venda da empresa foi dividida em três etapas,
começando pelo leilão de um lote entre 40% e 45% de ações ordinárias, a ser adquirido
por um grupo de, no mínimo, três investidores que passariam a controlar a
companhia. Na segunda etapa, os empregados da CVRD poderiam adquirir 10% das
ações da União, correspondentes a 5,1% do capital total. A última etapa
consistiria na oferta pública, no Brasil e no exterior, do restante das ações
pertencentes ao governo.
Segundo
a resolução, os adquirentes do controle da Vale deveriam formar uma sociedade
de propósito especial (SPE) com o único objetivo de deter as ações da companhia
pelo prazo mínimo de cinco anos. Nesse período, a participação conjunta de
empresas siderúrgicas, companhias trading e produtores de minério de
ferro não poderia ultrapassar 45% do capital da SPE para evitar o controle da
CVRD por concorrentes ou seus consumidores. Os vencedores do leilão emitiriam
uma ação preferencial em favor da União com validade de cinco anos,
atribuindo-lhe o poder de veto sobre as matérias que pudessem alterar as regras
formuladas para a SPE, bem como uma ação de classe especial (golden share),
sem prazo de duração, mas cujo poder de veto era aplicável a apenas seis
situações. Sem a autorização do governo brasileiro, os novos controladores não
poderiam fechar a Vale, mudar o nome ou a sede da empresa, encerrar ou
desmembrar atividades terrestres ligadas especificamente ao minério de ferro ou
ainda alterar certos direitos dos acionistas.
O
modelo de venda anunciado pelo CND apresentou uma vantagem significativa para
os investidores interessados em assumir o controle da Vale. O governo abriu mão
de alienar um volume mais alto de ações ordinárias no leilão inicial,
requerendo assim dos compradores menor soma de recursos.
A
resolução do CND foi omissa quanto aos poderes da União sobre o futuro das
reservas potenciais da Vale. Ainda em outubro, porém, o anúncio de uma nova
descoberta de ouro na Serra dos Carajás provocou amplo debate a respeito das
reservas minerais da companhia. Localizada nas proximidades da mina de
Igarapé-Bahia com potencial estimado em 300 toneladas de ouro e o equivalente
em cobre, a jazida era ainda mais promissora que a mina de Serra Leste,
descoberta em fevereiro, com reservas de 150 toneladas de ouro.
A
campanha contra a privatização ganhou alento, obtendo ressonância crescente
junto à opinião pública. Em 11 de novembro, foi lançado o manifesto denominado
“A Vale e o interesse nacional”, subscrito por José Sarney, Itamar Franco, que
exercia na época o cargo de embaixador brasileiro junto à Organização dos
Estados Americanos (OEA), parlamentares e dirigentes de diversos partidos, além
de intelectuais, artistas e até mesmo representantes da Igreja Católica, como o
ex-presidente da Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB), dom Luciano
Mendes de Almeida.
Nesse
momento, o debate sobre a Vale ganhou um novo ingrediente político. Em 19 de
novembro, o senador Sarney declarou que a suspensão do processo de venda da
estatal aumentaria consideravelmente as chances de aprovação do projeto de
emenda constitucional em favor da reeleição do presidente da República.
Fernando Henrique logo refutou qualquer possibilidade de barganha em torno da
reeleição, reafirmando seu compromisso com a venda da estatal. Em 26 de
novembro, o projeto de José Eduardo Dutra foi derrubado pela Comissão de
Assuntos Econômicos do Senado por 12 votos contra 6.
No
programa de rádio “Palavra do presidente”, veiculado na mesma data, Fernando
Henrique justificou a proposta de privatização, salientando o poder de veto do
governo sobre as decisões da empresa e a utilização dos recursos da venda em
programas sociais. O presidente declarou ainda que a companhia era um mau
negócio para seu controlador, afirmando que “de cada cem reais investidos na
Vale do Rio Doce, o governo reembolsa apenas um ou dois reais”. Alguns meses
mais tarde, Fernando Henrique invectivou a campanha contra a privatização,
criticando um de seus principais argumentos: “Inventaram para fazer oposição ao
governo que era estratégica”, declarou em entrevista à Rádio Jovem Pan,
acrescentando: “É uma excelente empresa, que pega pedra em Carajás, põe num trem,
leva para Itaqui, põe num navio e manda para o Japão ou para a Europa. Ela não
produz nada, não agrega valor ao minério. Ela simplesmente manda para fora o
minério”.
Em
janeiro de 1997, enquanto o BNDES lançava uma cartilha sobre a privatização da
Vale, a companhia publicou matéria paga em jornais de grande circulação,
refutando informações sobre sua baixa rentabilidade, divulgadas pelas próprias
autoridades do governo.
Ainda
em janeiro, o cronograma de privatização da Vale foi alterado, após reportagem
sobre o enorme valor da jazidas descobertas em Carajás, publicada pelo jornal O
Estado de S. Paulo. Por recomendação do ministro Kandir, o BNDES solicitou
uma nova avaliação da CVRD à Mineral Resources Development Inc (MRDI), empresa
integrante do consórcio coordenado pela Merrill Lynch. Em 22 de janeiro, o
ministro anunciou que o leilão de venda do controle acionário, previsto para o
primeiro trimestre, ocorreria provavelmente em abril. A imprensa destacou o interesse do governo em evitar uma luta simultânea em duas
frentes bastante polêmicas, deixando a definição da venda da Vale para depois
da votação da emenda da reeleição no Congresso. Em 26 de fevereiro, a emenda
foi aprovada em segundo turno pela Câmara dos Deputados.
Em
6 de março de 1997, o BNDES divulgou o edital de privatização da CVRD, fixando
o preço mínimo para as ações objeto da oferta em leilão. A empresa foi cotada em R$ 10,36 bilhões, calculados com base no valor médio das
ações negociadas nos noventa dias anteriores à publicação do edital. Esse preço
equivalia a US$ 9,84 bilhões pelo câmbio do dia anterior. Foi estabelecido
assim o preço mínimo de R$ 26,67 por ação no leilão marcado para 29 de abril.
Os
consultores internacionais contratados pela BNDES avaliaram a Vale como um todo
consolidado e como uma soma das partes, chegando a resultados diferentes. O
principal método de avaliação utilizado foi baseado na determinação da renda
monetária que a empresa propiciaria aos novos donos num horizonte de tempo
considerado economicamente relevante, aplicando-se uma taxa de desconto sobre
as rendas futuras para trazê-las ao valor presente (Fluxo de Caixa Descontado).
A
Merrill Lynch apresentou uma faixa de valores entre o mínimo de R$ 7,4 bilhões
e o máximo de R$ 10,1 bilhões. Já o consórcio liderado pela Metal Data
Engenharia propôs R$ 8,8 bilhões como valor mínimo e R$ 11,3 bilhões como
máximo. Merece destaque a avaliação individual do economista Maurício Reveco,
diretor do Salomon Brothers, empresa integrante do segundo consórcio. Na
véspera da publicação do edital, o economista declarou ao jornal Folha de S.
Paulo que a empresa podia ser cotada conservadoramente em R$ 13,3 bilhões,
ressaltando que “o potencial real da Vale está, em parte escondido”, devido
tanto à qualidade como à quantidade do minério de ferro, “difícil de encontrar
nos países desenvolvidos”.
O
edital de 6 de março também previu a emissão de debêntures, de modo a preservar
os interesses dos acionistas da CVRD sobre direitos minerários residuais, não
valorados e/ou de prazo remoto. As debêntures garantiram uma pequena
participação (em torno de 2%) da União e demais acionistas da estatal sobre o
faturamento líquido na exploração de minérios descobertos no futuro.
Ainda
de acordo com o edital, o BNDES e a CVRD assinaram em 3 de abril um contrato de
risco para desenvolvimento das pesquisas em áreas parcialmente pesquisadas na
região de Carajás e em Serra Leste, assegurando ao banco 50% do valor dos
direitos minerários que vierem a ser explorados. Foi a fórmula encontrada pelo
governo para promover a desestatização sem a consideração do valor desses
direitos minerários no preço da transação. Teoricamente, a União nada perdeu,
pois sua parte desse patrimônio foi apropriada pelo BNDES.
As
condições gerais do processo de desestatização da Vale foram examinadas por uma
comissão externa da Câmara dos Deputados, coordenada pelo deputado Miro
Teixeira (PDT-RJ). Com o apoio técnico da Coordenadoria de Programas de
Pós-Graduação em Engenharia (COPPE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ),
a comissão analisou os dados e documentos da Sala de Informações (Data Room)
montada pelo BNDES para atender aos candidatos à compra da empresa. Seu
relatório condenou a venda da Vale, acusando a Merrill Lynch de promover uma
avaliação distorcida da CVRD. Os técnicos da COPPE apuraram uma subavaliação de
pelo menos R$ 2,057 bilhões no preço mínimo fixado pelo governo. A comissão
parlamentar também criticou a parceria futura da Vale privatizada com o BNDES
no aproveitamento das reservas não exploradas pela estatal, apontando a
“incompetência institucional” do banco para lidar com o assunto.
LEILÃO
Em
6 de maio de 1997, a Vale do Rio Doce foi privatizada em leilão realizado na
Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, após a derrubada de uma enxurrada de ações
judiciais que exigiam a interrupção do processo de venda. Cerca de 130 ações
foram impetradas em diferentes pontos do país. Duas não foram cassadas a tempo
de permitir a venda da empresa em 29 de abril, como pretendia o governo. Em 5
de maio, o Superior Tribunal de Justiça de São Paulo eliminou o derradeiro
obstáculo jurídico, anulando a liminar favorável à ação popular subscrita por
oito renomados juristas paulistas, entre os quais, Celso Antonio Bandeira de
Melo, Fábio Konder Comparato, Dalmo de Abreu Dallari e Gofredo da Silva Teles.
Dois
consórcios participaram da disputa pelo controle da Vale: o Consórcio Valecom,
articulado pelo grupo Votorantim de Antonio Ermírio de Morais, e o Consórcio
Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) sob a direção de
Benjamin Steinbruch.
Os
principais integrantes da Valecom eram a Votorantim e a empresa sul-africana
Anglo-American com 41,5% de participação cada um. A mineradora sul-africana
bancou sozinha a integralização de sua quota. A Votorantim criou uma sociedade
de quotas, admitindo parceiros dentro de seus 41,5%. O consórcio foi completado
por duas associações empresariais, ambas com 8,5% de participação, uma reunindo
doze siderúrgicas japonesas e a outra, o conglomerado japonês Mitsui e o grupo Caemi
Mineração e Metalurgia, controlado pela família Azevedo Antunes. O Banco Safra
e as tradings Glencore e Mitsubishi integralizaram 33% da parte da
empresa da família de Antonio Ermírio de Moraes que ainda contou com a presença
dos fundos de pensão do Banco Central (Centrus) e da Telebrás (Sistel).
Pelo
lado do Consórcio Brasil, participaram a CSN, o NationsBank norte-americano, o
Banco Opportunity, do empresário brasileiro Daniel Dantas, e os fundos de
pensão do Banco do Brasil (Previ), da Petrobras (Petros), da Caixa Econômica
Federal (Funcef) e da Companhia Energética de São Paulo (Funcesp). Steinbruch
contou com o apoio do diretor das áreas internacional e comercial do Banco do
Brasil, Ricardo Sérgio de Oliveira, para reunir os quatro fundos de pensão estatais
em torno de seu consórcio. Segundo a imprensa, o empresário Antônio Ermírio de
Morais, preocupado com a concentração de fundos no consórcio concorrente,
chegou a solicitar ao presidente Fernando Henrique uma participação mais
equilibrada. O NationsBank e o Opportunity associaram-se ao Consórcio Brasil
por intermédio dos fundos de investimentos Sweet River e Elétron,
respectivamente.
Vários
candidatos potenciais à compra da CVRD ficaram pelo caminho no processo de
formação de consórcios. A ausência das grandes mineradoras de ferro
australianas foi atribuída às regras de desconcentração estabelecidas no modelo
de desestatização.
Aparentemente,
o consórcio liderado pela CSN era o mais fraco dos candidatos. Sua experiência
prévia em mineração se limitava à operação de minas de ferro e manganês em Minas Gerais e de carvão em Santa Catarina, com destaque para a mina de Casa de Pedra em
Congonhas (MG), responsável pela produção de minério de ferro de alta
qualidade.
Steinbruch
e a CSN contavam, porém, com a carta branca de sócios bastante poderosos, tendo
obtido uma linha de crédito de R$1,2 bilhão do NationsBank, quarto maior banco
de varejo norte-americano, incorporado pelo Bank of America em 1998. Por
intermédio desse banco, o célebre especulador internacional George Soros teria
investido US$ 300 milhões no negócio da Vale. O Bradesco também entrou na
operação. Impossibilitado de concorrer ao leilão por ter prestado consultoria
ao BNDES no processo de avaliação da mineradora, o banco brasileiro concedeu R$
600 milhões a duas empresas controladoras da Elétron. O financiamento foi
realizado com debêntures que poderiam ser convertidos em ações em
caso de não pagamento do empréstimo, o que de fato ocorreu mais tarde.
Em
apenas cinco minutos de pregão e contrariando as expectativas que indicavam
favoritismo para o consórcio liderado por Antonio Ermírio, o Consórcio Brasil
arrematou 41,73% das ações ordinárias da Vale por R$ 3.338 milhões em moeda
corrente, correspondendo a R$ 32,00 por ação, com 19,99% de ágio sobre o preço
mínimo. Os parceiros da Valecom haviam estipulado um teto máximo de ágio de
20%; um lance a mais levaria o ágio a 20,73%. O preço total da Vale implícito
no lance final do Consórcio Brasil foi de R$ 12,5 bilhões.
Em
20 de maio, foram vendidas ao clube de investimentos dos funcionários da Vale
(InvestVale) ações ordinárias equivalentes a 4,4% do capital social da empresa
pelo valor de R$ 179 milhões. Com isso, a participação do governo no capital
votante da empresa, que era de 76% antes do leilão, caiu para 31,6%. A venda do
restante das ações ordinárias de propriedade da União, depositadas no Fundo
Nacional de Desestatização (FND), prevista para o ano seguinte, foi realizada
apenas em 2002.
Criada
pelos sócios do Consórcio Brasil, a holding Valepar S.A tornou-se a
acionista controladora da mineradora. A CSN ficou com a maior participação no
capital da Valepar (31,2%), seguida pelos quatro fundos de pensão estatais
reunidos em torno da Litel (24,7%) e pelos fundos de investimentos Elétron
(20,7%) e Sweet River (11,5%). Além dos sócios do consórcio vencedor do leilão
de privatização, a Valepar foi integrada pelo BNDESPAR (10,6%) e pela
InvestVale (1%). O contrato assinado entre os controladores, conhecido como
acordo de acionistas, tem validade até 2017. O acordo de acionistas estabeleceu
que a tomada de decisões estratégicas para a companhia, como incorporações de
empresas, fusões, aquisições ou vendas de ativos, precisa contar com votos
favoráveis correspondentes, no mínimo, a 75% do capital da Valepar.
A
ação preferencial de classe especial (golden share) conferiu ao governo
federal o direito permanente de veto quanto a mudanças na companhia relativas a
razão social, localização de sua sede, finalidade da empresa quanto à
exploração mineral, operação contínua de seus sistemas integrados de mineração,
transporte e embarque de minério de ferro e outros assuntos determinados no
estatuto social.
O
governo admitiu o desgaste político sofrido na batalha em torno da venda da
Vale. Segundo a revista Veja, uma pesquisa encomendada pelo Palácio do
Planalto indicou que 50% da população brasileira eram contra a privatização,
30% a favor e 18% indiferentes. “Vamos reconhecer: a oposição foi mais
competente ao caracterizar o negócio como a entrega do ouro ao bandido”,
declarou o ministro do Planejamento, Antonio Kandir, em 9 de maio. Exibindo
cópia do cheque recebido pelo BNDES, o maior já emitido no país, Kandir afirmou
que, do ponto de vista das contas públicas, o atraso do leilão não seria grande
problema. O motivo da pressa do governo, segundo o ministro, foi a importância
de “mostrar para todos, aqui e no exterior, o grau de comprometimento do
governo com a reforma do Estado”.
Tal
como previsto no processo de privatização, o BNDES criou o Fundo para o
Desenvolvimento Regional com Recursos da Desestatização (FRD) com a finalidade
de prestar colaboração financeira a projetos de desenvolvimento regional e
social em 260 municípios situados na área geográfica de influência da CVRD. O
fundo foi constituído com patrimônio inicial de R$ 85,9 milhões,
correspondentes a 2,5% do dinheiro arrecadado no leilão da Vale. O BNDES
anunciou a intenção de disponibilizar até R$ 115 milhões de seus recursos
ordinários, com o objetivo de complementar as aplicações do FRD.
INÍCIO
DA GESTÃO PRIVADA
Em
maio de 1997, o empresário Benjamin Steinbruch assumiu o cargo de presidente do
Conselho de Administração da CVRD, mesma função que já desempenhava na
Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e na Light Serviços de Eletricidade,
vendidas anteriormente pelo governo federal. O novo Conselho de Administração
da mineradora foi composto por quatro representantes da iniciativa privada
(três da CSN e um do Opportunity), quatro dos fundos de pensão (três do Previ e
um do Funcef) e um do clube de investimentos dos empregados.
Steinbruch
tornou-se uma personalidade de peso na vida econômica nacional justamente por
conta do programa de privatizações. O ponto de partida de sua carreira
empresarial foi o grupo Vicunha, fundado pelo pai em 1968 com a participação da
família Rabinovich. O grupo conquistou uma posição proeminente no setor têxtil
brasileiro, constituindo moderno parque industrial em São Paulo, no Ceará e em outros estados. Decidindo diversificar as atividades, o grupo
Vicunha participou do leilão da CSN em 1993, arrematando 9,3% de suas ações.
Dois anos depois, Steinbruch adquiriu a participação de José Andrade Vieira
(Banco Bamerindus) e, conquistando a confiança dos demais sócios, tornou-se o
homem forte da siderúrgica. Em 1996, o empresário levou a CSN a concorrer ao
leilão de privatização da Light, segunda maior distribuidora de energia
elétrica do país, atuante no estado do Rio de Janeiro. Grande consumidora de
energia fornecida pela Light, a CSN comprou 7,2% das ações da concessionária,
assumindo sua administração juntamente com a estatal francesa Electricité de
France e mais dois grupos privados norte-americanos.
Steinbruch
implantou na Vale o modelo de gestão adotado na CSN, dividindo a empresa em
quatro unidades de negócios: Minério; Alumínio; Papel e Celulose; e Centro
Corporativo. Para coordenar as quatro unidades, foi criado um comitê executivo,
integrado pelos quatro presidentes das unidades e comandado pelo próprio
Steinbruch. Na primeira ordenação da Vale pós-privatização, a empresa deixou de
contar com um presidente-executivo. Em abril de 1999, o cargo foi recriado,
sendo ocupado pelo embaixador Jório Dauster Magalhães e Silva.
Juntamente
com as mudanças na estrutura organizacional, a Vale promoveu a redução de seu
quadro de pessoal, mediante programa de demissão voluntária. O antigo quadro
que contava com 15.500 funcionários em maio de 1997 passou para 10.800 no final
do ano.
Em
1997, a companhia abriu perspectivas de atuação em uma nova frente de negócios
com a criação da Vale do Rio Doce Energia, tendo em vista a exploração de
petróleo e gás natural, bem como a expansão da capacidade própria de geração de
energia elétrica. Na área de eletricidade, além dos projetos dedicados à
autoprodução, a Vale estabeleceu parcerias com a Companhia Energética de Minas
Gerais (Cemig) para construção de várias hidrelétricas. O primeiro contrato
fora firmado em 1994, visando a retomada das obras da usina de Igarapava, no
rio Grande. Como sócia do empreendimento, implantado em 1998, a CVRD reservou 35% da produção de Igaravapa para uso próprio nas instalações de minério em
Itabira e Timbopeba. O grupo Vale era o maior consumidor nacional de energia
elétrica, respondendo por 4% da demanda nacional.
A
Vale privatizada participou ativamente do processo de desestatização de
ferrovias e portos. Em 1996, ainda na condição de estatal, a empresa liderou o
consórcio Tacumã que conquistou o direito de exploração da Malha Centro-Leste,
a maior da Rede Ferroviária Federal (RFFSA) com mais de sete mil quilômetros de
ferrovia nos estados de Sergipe, Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Goiás,
Rio de Janeiro e também Distrito Federal. Em 1997, a Vale integrou o consórcio Manor que arrematou a Malha Nordeste com cerca de 4.700 quilômetros de linhas. Em 1998, consolidando sua participação na área de logística, a CVRD
participou de grupos que arrendaram a Ferrovia Bandeirantes-Ferroban (antiga
Ferrovias Paulistas - Fepasa), o terminal marítimo de Vila Velha, no Espírito
Santo, e o porto de Sepetiba, no Rio de Janeiro.
A
empresa registrou em 1997 um lucro de R$ 756 milhões, representando um
crescimento de 46% em relação ao ano anterior. Esse resultado foi proporcionado
pelo aumento na receita bruta, pela redução nas despesas com materiais e
serviços contratados e também pela diminuição nos gastos com impostos sobre
vendas.
Em
1998, o lucro chegou a R$ 1,029 bilhão, o maior resultado obtido por uma
empresa privada brasileira. A amortização e o pagamento de juros sobre
empréstimos tomados para a implantação do projeto Carajás caíram
significativamente, tendo um peso determinante no balanço da empresa. O custo
da dívida de Carajás passou de US$ 550 milhões para US$ 72 milhões.
Aproximadamente R$ 750 milhões do lucro de 1998 foram distribuídos aos
acionistas a título de dividendos. Cabe lembrar que o estatuto da empresa antes
da privatização previa o reinvestimento de até 40% do lucro líquido para a
expansão de suas atividades.
Em
outubro, o presidente do Centro Corporativo, Gabriel Stoliar anunciou que a
companhia pretendia prosseguir em suas atividades de reestruturação,
concentrando seus esforços na mineração de ferro e na logística de transporte
do produto. Segundo o executivo, a Vale poderia abrir mão de suas participações
no setor siderúrgico junto à CSN, Usiminas, Açominas e Siderar, na Argentina,
mantendo somente a parceria com a Kawasaki na CST e na californiana CSI que têm
valor agregado.
O
lucro da Vale em 1999 alcançou a marca de R$ 1.251 milhões, com crescimento de
21% em relação ao ano anterior.
SAÍDA DA COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL
Benjamin
Steinbruch permaneceu à frente do Conselho de Administração da Vale até maio de
2000, quando foi aprovada a separação das participações societárias entre a
CVRD e a CSN. Seu lugar foi ocupado por Roger Agnelli, funcionário de carreira
do Bradesco e presidente da holding Bradespar, criada dois meses antes
para administrar os investimentos do banco em empresas não financeiras, como a
CVRD e a CSN.
Avalizada pelo governo federal, a operação
de descruzamento acionário marcou a saída do grupo Vicunha do comando da
mineradora. A Previ, o Bradesco e a própria Vale deixaram de ser acionistas da
CSN por meio da venda de suas ações ao grupo Vicunha, ao mesmo tempo em que a
CSN vendeu sua participação no capital da mineradora para a Previ e o Bradesco.
A separação acionária entre a Vale e a CSN
foi provocada pelo conflito de interesses entre as duas empresas, demonstrado
por sucessivos embates entre Steinbruch e seus sócios, em especial, a Previ,
detentora da maioria das ações da Litel na holding Valepar. Em 1997, o
fundo de pensão do Banco do Brasil firmou posição contra o projeto do
empresário de associar a Vale e a CSN na compra da empresa Siderúrgica de
Orinoco (Sidor), afinal leiloada pelo governo venezuelano para um grupo
argentino-italiano. No ano seguinte, Steinbruch manifestou interesse em
adquirir parte das ações da Previ na Aços Especiais Itabira (Acesita), mas o
fundo de pensão preferiu fechar negócio com a empresa siderúrgica francesa
Usinor. Em 1999, pressionado pelo endividamento do grupo Vicunha, o empresário
articulou a entrada do grupo luxemburguês Arbed no bloco de controle da CSN,
enfrentando porém a resistência da Previ e do Bradesco. O presidente do BNDES,
Andrea Calabi, apoiou informalmente a posição do fundo de pensão estatal,
manifestando preocupação com o risco de desnacionalização da CSN.
Em abril de 2000, o governo promoveu uma
intervenção branca na Vale com o objetivo de viabilizar o processo de
reorganização acionária da mineradora. A União e o BNDES reivindicaram e ocuparam
duas cadeiras no Conselho de Administração da empresa. No mês seguinte, a CSN e
a Vale assinaram memorando de entendimento sobre o descruzamento de suas
participações acionárias, ao mesmo tempo em que Benjamim Steinbruch era substituído na presidência do conselho da mineradora por Roger
Agnelli.
O processo de descruzamento das ações foi
concluído em março de 2001 com a liquidação financeira da venda da participação
da CSN na Valepar por R$ 2.569 milhões e o aumento da participação do grupo
Vicunha na CSN. O BNDES concedeu financiamento de R$ 391 milhões ao grupo
Vicunha para a compra das ações da Previ e da Bradespar na CSN. O Conselho
Administrativo de Defesa Econômica (CADE) avaliou o descruzamento de ações da
Vale e da CSN e determinou que a mineradora optasse entre abrir mão do direito
de compra do excedente de minério de ferro produzido pela siderúrgica em Casa
de Pedra ou vender as operações da Ferteco. A Vale recorreu à Justiça contra
essa determinação e o caso permanece sem solução.
Roger Agnelli assumiu a presidência da
diretoria executiva da CVRD em julho de 2001, em substituição a Jório Dauster,
renunciando aos cargos de presidente do Conselho de Administração da companhia
e de presidente da Bradespar.
Em março de 2002, foi realizada a oferta
pública global de ações ordinárias da CVRD de propriedade do Tesouro Nacional e
do BNDES, sendo alienadas 78 milhões de ações correspondentes a 31,5% do
capital votante da empresa. As ações foram adquiridas por investidores
institucionais de 17 países, incluindo o Brasil, e por quase 800 mil pessoas
físicas no Brasil que, em sua grande maioria, utilizaram recursos do Fundo de
Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). As propostas de uso do FGTS ultrapassaram
em mais três vezes o limite de R$ 1 bilhão estabelecido pelo governo, obrigando
a realização de um rateio entre os interessados.
Com essa operação, o governo Fernando
Henrique Cardoso completou o programa de desestatização da mineradora. O
montante da venda atingiu R$ 4,434 bilhões (US$ 1,896 bilhão). Na mesma
ocasião, as ações da CVRD começaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de
Nova York, sob a forma de American Depositary Receipts (ADRs).
O ano de 2002 também foi marcado por
mudanças na composição do capital da Valepar. Em maio, o InvestVale elevou sua
presença de 1,1% para 10,6%, mediante a troca de ações ordinárias na mineradora
por ações da BNDESPAR na holding controladora. A transação se limitou à
troca de ações, sem dinheiro envolvido, conforme previsto no edital de
desestatização da Vale. Em dezembro, a Litel ampliou para 49% sua participação
na Valepar por meio da incorporação das ações ordinárias que os fundos de
pensão Previ, Petros, Funcef e Funcesp possuíam na companhia antes da
privatização. Em conseqüência do aumento de capital realizado pela Litel, a
Valepar passou a deter 33,6% do capital total da mineradora e 52,3% do capital
votante, consolidando sua posição de controle sobre a CVRD.
REPOSICIONAMENTO
ESTRATÉGICO E ENTRADA DA MITSUI
Sob o comando de Roger Agnelli, a CVRD
buscou se posicionar como empresa global de mineração diversificada, com
negócios associados de logística e geração de energia elétrica. Em linha com
essa orientação, a companhia vendeu todos os ativos nas áreas de papel e
celulose, a maioria dos navios de longo curso da Navegação do Rio Doce
(Docenave) e participações no setor siderúrgico. Em contrapartida, adquiriu
várias empresas mineradoras concorrentes no Brasil, passando a dominar
praticamente sozinha o mercado nacional do produto.
Entre maio de 2000 e abril do ano seguinte,
a Vale assumiu o controle integral da Samitri (Mineração da Trindade), da
Ferteco Mineração, detentoras de importantes complexos de mineração em Minas Gerais, e da Mineração Socoimex, empresa familiar, proprietária da mina de Gongo Soco
(MG). Além disso, passou a compartilhar o controle da Caemi Mineração e
Metalurgia com a Mitsui, segunda maior companhia de comércio exterior do Japão
e uma das principais compradoras de minério de ferro para as siderúrgicas
japonesas. A companhia adquiriu ainda metade da participação na Gulf Industrial
Investment Company (GIIC), proprietária de uma usina pelotizadora localizada em
Bahrain.
Com a aquisição da Samitri e da Ferteco, a
Vale ampliou consideravelmente suas reservas de hematita de alto teor e elevou
em mais de 30 milhões de toneladas sua capacidade anual de produção de minério
de ferro. Comprada por US$ 710 milhões, a Samitri pertencia ao grupo da
siderúrgica Belgo-Mineira, controlado pela Arbed. O negócio assegurou à
companhia uma participação de 50% nas operações de pelotização da Samarco. A
Ferteco foi adquirida do grupo alemão Thyssen Krupp Stahl (TKS) por US$ 523
milhões. Com essa compra, a companhia obteve uma participação na MRS Logística,
proprietária de 1.600km de ferrovias na região Sudeste.
A aliança com a Mitsui foi fundamental para
a conquista da participação na Caemi, quarta maior produtora mundial de minério
de ferro e também importante produtora de bauxita e caulim. Em fevereiro de
2001, os irmãos Mário e Guilherme Frering, herdeiros do empresário Augusto
Trajano de Azevedo Antunes, aceitaram proposta da mineradora anglo-australiana
BHP Billiton pelas suas fatias acionárias na companhia. Os dirigentes da Vale
entraram em acordo com a Mitsui para obstar o negócio. Sócia da Caemi, a empresa
japonesa exerceu o direito de preferência pela compra da participação dos
irmãos Frering, vencendo a disputa com a BHP Billiton.
Em abril de 2001, a Mitsui anunciou a compra das ações da Caemi e o repasse de metade do capital da empresa para
a Vale por US$ 280 milhões. A operação só foi efetivada em dezembro, após ser
aprovada pelo órgão antitruste da União Européia. Por recomendação do órgão,
Vale e Mitsui assumiram o compromisso de alienar a participação da Caemi na
Quebec Cartier Mining Company, empresa canadense produtora de minério de ferro
e pelotas. A venda foi realizada quatro anos depois. Ainda em 2001, a companhia assumiu responsabilidade integral pelo desenvolvimento do projeto de cobre de
Sossego (BA), adquirindo as ações da empresa norte-americana Phelps Dodge
Exploration Corporation.
A companhia concluiu o desinvestimento dos
ativos de papel e celulose em 2002 com a venda da Florestas Rio Doce. No mesmo
ano, adquiriu o controle integral do projeto de cobre do Salobo, em Carajás
(PA). No segmento do alumínio, aumentou sua participação na Alunorte e adquiriu
a Mineração Vera Cruz, detentora de importantes direitos minerários de bauxita
em Paragominas (PA).
Em dezembro de 2002, os sócios estrangeiros
do fundo Sweet River iniciaram movimento de saída da companhia. A BHP Billiton,
detentora de posição majoritária no fundo desde julho de 2000, colocou à venda
sua participação por US$ 343 milhões. A mineradora anglo-australiana, uma da
principais concorrentes da Vale no mercado mundial de minério de ferro, chegou
a contar com um representante (Wilson Brumer, ex-presidente da CVRD) no
Conselho de Administração da companhia. Os outros sócios estrangeiros, Bank of
America, Goldman Sachs e Lehman Brothers, também manifestaram a intenção de
vender suas participações na Valepar.
A saída da Sweet River e o ingresso da
Mitsui no bloco de controle da companhia ocorreram de forma quase concomitante.
Em março de 2003, a Previ e a Bradespar adquiriram a participação de 10,1% da
Sweet River na Valepar, por aproximadamente US$ de 500 milhões. O fundo de
pensão do Banco do Brasil contribuiu com US$ 295 milhões e a Bradespar com o
restante. As ações ordinárias adquiridas pela Previ foram convertidas em ações
preferenciais, dado que a Litel já possuía o teto máximo de 49% de participação
na Valepar, estabelecido no estatuto da companhia, ao passo que a participação
da Bradespar aumentou para 30%.
Um mês depois, a Vale adquiriu a
participação da Mitsui na Caemi por US$ 426 milhões, assumindo o controle
integral do capital votante da empresa. Em acordo paralelo, a Mitsui pagou US$
830 milhões por ações da Bradespar correspondentes a 15% de sua cota na
Valepar, conquistando assim uma posição estratégica na CVRD. O negócio provocou
protestos de acionistas minoritários, sendo contestado pelo grupo Opportunity,
do empresário Daniel Dantas. Em entrevista à revista IstoÉ Dinheiro,
Roger Agnelli defendeu a política de aquisições da companhia e a entrada do
Mitsui no bloco controlador da CVRD. Também justificou o valor pago pela Caemi,
criticando o grupo Opportunity por “só pensar no curtíssimo prazo e na liquidez
para suas ações”.
A composição acionária da Valepar sofreu
mais duas importantes alterações. Em novembro de 2003, a BNDESPAR adquiriu 8,5% do capital da holding, pagando R$ 1,5 bilhão pelas ações que
pertenciam o clube de investimentos do empregados da companhia. Dirigido na
época pelo economista Carlos Lessa, o banco informou que o negócio obedeceu a
interesses estratégicos, manifestando preocupação com o risco de controle da
Vale por grupos internacionais. Em março do ano seguinte, a Bradespar adquiriu
99% da participação que o banco Opportunity detinha na Elétron. A Bradespar e o
Opportunity segregaram suas participações acionárias diretas e indiretas na
Valepar, antes detidas diretamente por meio da Elétron.
As demais movimentações financeiras nos
anos seguintes foram de menor monta. Em setembro de 2009, a Valepar detinha 33,3% do capital da companhia, apresentando a seguinte constituição
acionária: Litel, 49%; Bradespar, 21,21%; Mitsui, 18,24%; BNDESPAR, 11,51%; e
Elétron, 0,03%. Os dois terços restantes do capital da Vale estavam
distribuídos entre investidores estrangeiros com 37,7% das ações, investidores
brasileiros com 23,5%, BNDESPAR com 4,3% e Tesouro Nacional com 1,2%.
INTERNACIONALIZAÇÃO
DA COMPANHIA
A Vale apresentou extraordinário
crescimento de suas atividades entre 2000 e 2008, comemorando recordes de
produção não só em minério de ferro e pelotas, mas também em manganês, bauxita,
alumina, alumínio, potássio e caulim. O desempenho financeiro também foi
excepcional, exceto em 2002, quando o lucro líquido sofreu queda de 33%, em virtude
do impacto negativo da desvalorização cambial sobre a dívida da companhia e da redução
dos preços do minério de ferro no mercado internacional.
A performance operacional e financeira em 2008
foi um pouco mais moderada, em decorrência da crise econômica global, mas apesar
da retração da demanda de minerais e metais em todo o mundo, a companhia obteve
lucro líquido de R$ 21,2 bilhões, superior em 1% ao resultado do ano anterior e
dez vezes maior que o obtido em 2000.
Minério de ferro e pelotas continuaram
respondendo por mais da metade da receita da Vale. As vendas desses produtos
permaneceram relativamente estáveis nos primeiros anos de gestão privada da
companhia, situando-se torno de 100 milhões de toneladas. A partir do ano 2000,
aumentaram continuamente, atingindo a marca de 295 milhões de toneladas em
2008.
A incorporação da Samitri, Ferteco e Caemi
contribuiu em certa medida para o crescimento das vendas consolidadas da
companhia, mas, além da aquisição de empresas concorrentes, a Vale fez grandes
investimentos para aumentar sua capacidade de produção, aproveitando a evolução
favorável do mercado internacional de matérias-primas e o crescimento acelerado
da demanda mundial, sobretudo da China. A surpreendente expansão da indústria
siderúrgica chinesa causou um desequilíbrio entre oferta e demanda no mercado
transoceânico de minério de ferro, com efeito nos preços, que sofreram forte
elevação.
Individualmente, os produtos mais
importantes em termos de geração de receita em 2008 foram: minério de ferro (R$
31,1 bilhões), níquel (R$ 10,6 bilhões), pelotas (R$ 9,8 bilhões), transporte
ferroviário de carga (R$ 3,7 bilhões), cobre (R$ 3,6 bilhões), alumínio (R$ 2,8
bilhões) e alumina (R$ 2,7 bilhões). Em termos de distribuição geográfica do
destino das vendas, 40,2% da receita bruta foram provenientes de vendas para a
Ásia, 31,6% para as Américas, 24,1% para a Europa e 4,1% para outras regiões do
mundo. A China foi o principal destino das vendas com 16,8% da receita, seguida
do Brasil com 16,3%, Japão com 12,2%, Estados Unidos com 7,9%, Alemanha com
6,4% e Canadá com 3,8%.
A Vale manteve a primeira posição entre as
maiores exportadoras brasileiras. Em 2008, as exportações líquidas (exportações
menos importações) de US$ 16,2 bilhões representaram 65% do superávit da
balança comercial do país. Seus investimentos no período 2001-2008 somaram US$
55 bilhões, incluindo US$ 23 bilhões em aquisições de empresas.
A
companhia investiu na construção de novas usinas de geração de energia elétrica
para atender ao seu próprio consumo, integrando os consórcios responsáveis pela
implantação das hidrelétricas de Porto Estrela, Funil, Candonga, Capim Branco I
e II, Aimorés, localizadas em Minas Gerais, e de Machadinho, situada na divisa
de Santa Catarina com o Rio Grande do Sul. A Vale também detém participação no
aproveitamento de Estreito em fase adiantada de construção no rio Tocantins. As
atividades na exploração de gás natural tiveram início em 2007, quando a
companhia adquiriu participação em nove blocos de exploração de petróleo e gás
natural nas bacias de Santos, Pará-Maranhão e Parnaíba.
Grandes
projetos e investimentos foram realizados na área de mineração e na ampliação
da infra-estrutura de logística. Em 2002, entrou em operação a usina de
pelotização de São Luís, no porto de Ponta da Madeira (MA), com capacidade de
produção anual de seis milhões de toneladas. No ano seguinte, a capacidade de
produção anual de bauxita da Mineração Rio do Norte (MRN) foi ampliada para 16
milhões de toneladas e a refinaria da Alunorte, em Barcarena (PA) inaugurou o
terceiro módulo de produção de alumina. Em 2004, a companhia iniciou a exploração da mina de cobre do Sossego e ampliou a capacidade de produção
de minério de ferro de Carajás para 70 milhões de toneladas anuais. No ano
seguinte, investiu R$ 1,8 bilhão na aquisição de 5.400 vagões e 125 locomotivas
para a Estrada de Ferro Carajás (EFC), a Estrada de Ferro Vitória a Minas
(EFVM) e a Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), responsáveis na época por 68% da
movimentação de cargas em ferrovias do país.
A
companhia também expandiu sua presença internacional, assumindo o primeiro
lugar no ranking das empresas transnacionais brasileiras por ativos no
exterior. Graças principalmente aos projetos internacionais, o portfólio de investimentos
passou a incluir níquel, carvão, metais do grupo da platina e cobalto.
Os
projetos no segmento de carvão estão sendo desenvolvidos em Moçambique, na
China, Austrália e Colômbia, tendo em vista garantir o fornecimento do produto
ao mercado brasileiro. Em 2004, a companhia venceu concorrência internacional promovida
pelo governo de Moçambique para exploração da reserva de carvão de Moatize, uma
das maiores do mundo. No mesmo ano, por ocasião da viagem do presidente Luís
Inácio Lula da Silva à China, a mineradora firmou acordo para a exploração de
carvão chinês em parceria com a Baosteel Group Corporation e a Yongcheng Coal
& Electricity Group. As operações na Austrália e na Colômbia foram
iniciadas em 2007 e 2009, respectivamente com a aquisição da empresa AMCI, por
US$ 661 milhões, e da mina de carvão térmico de El Hatillo, por US$ 305
milhões.
A
entrada no segmento de mineração de níquel ocorreu em 2005 com a aprovação do
projeto de desenvolvimento da mina de Vermelho e a aquisição da mina de Onça
Puma, ambas localizadas no Pará.
Em
outubro de 2006, a Vale adquiriu a empresa canadense Inco por US$ 17,8 bilhões,
assumindo a segunda posição entre as maiores mineradoras do mundo, atrás apenas
da BHP Billiton. Grande produtora de níquel, com minas no Canadá, Indonésia e
Nova Caledônia, a Inco respondia por 19% das vendas mundiais do metal, em forte
alta no mercado mundial. Financiada por um pool de 20 bancos
internacionais, a operação de compra da Inco, a maior já realizada por uma
empresa latino-americana, elevou substancialmente o valor de mercado da Vale.
Em
2007, dez anos após a privatização da companhia, a Central Única dos
Trabalhadores (CUT), a União Nacional dos Estudantes (UNE), o Movimento dos
Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST) e outras entidades promoveram campanha pela
anulação do leilão de venda da mineradora. A realização de um “plebiscito
popular” sobre o tema obteve apoio formal do Partido dos Trabalhadores (PT) que,
em 1997, havia participado ativamente do movimento contra a desestatização da CVRD.
Entretanto, os principais dirigentes do PT não endossaram a campanha “A Vale é
nossa”. O plebiscito contou com 3,7 milhões de participantes, número bem menor
que o esperado pelos seus organizadores. A venda da companhia foi desaprovada
por 95% dos participantes.
Algumas
ações judiciais contra o leilão de privatização ainda estão à espera de julgamento.
Por acórdão do Superior Tribunal de Justiça (STJ), todas as ações foram
remetidas em 1997 para a 4ª Vara Federal da Seção Judiciária do Pará. Em 2002,
o juiz Francisco de Assis Castro Júnior considerou improcedentes sete ações e
extinguiu as demais sem julgamento de mérito. Essa decisão, entretanto, foi
anulada pelo Tribunal Regional Federal (TRF) da 1ª Região (Brasília) em 2005. O
tribunal reabriu o julgamento de 62 ações, caso a caso, proferindo decisões
divergentes em virtude de seus diferentes fundamentos. Três anos depois, o STJ acolheu
parcialmente recurso da companhia, determinando que o TRF-1 julgasse de forma
unificada as ações que ainda não haviam transitado em julgado.
Em
dezembro de 2008, no auge da crise financeira global, a Vale anunciou o corte
de 10% de sua produção e a demissão de 1.300 funcionários em unidades
espalhadas ao redor do mundo. Presente nos cinco continentes e em 30 países, a
companhia contava com 62 mil empregados, sendo 46.600 no Brasil. Em janeiro do
ano seguinte, a Vale e a empresa chinesa Baosteel cancelaram o projeto de
instalação de uma usina siderúrgica em Vitória (ES), orçado em R$ 10 bilhões. O
presidente Lula questionou publicamente essas decisões, declarando-se
contrariado com as demissões e o cancelamento de investimentos da companhia no
país. “A Vale tem muito dinheiro em caixa, ganhou muito dinheiro e nesse
momento de dificuldades os empresários também precisam cumprir sua parte”,
declarou Lula.
De
todo modo, a companhia prosseguiu a política de aquisição de ativos de
importância estratégica no segmento mineral. Em janeiro de 2009, acertou com a
mineradora anglo-australiana Rio Tinto a compra da mina de ferro de Corumbá
(MS) e de minas de potássio na Argentina e Canadá, por US$ 1,6 bilhão.
A
Vale também retomou o projeto de instalação de uma usina siderúrgica integrada
no Ceará, em parceria com a empresa coreana Dongkuk, assinando no mês de junho
um memorando de entendimento com o governo estadual para o desenvolvimento do
projeto no complexo industrial e portuário do Pecém. Em setembro, firmou acordo
com o grupo alemão ThyssenKrupp para o aumento de sua participação na Companhia
Siderúrgica do Atlântico (CSA), responsável pela construção de uma usina
integrada de placa de aço no Rio de Janeiro. Nesse mês, a companhia colocou em
operação as instalações do projeto Itabiritos, em Minas Gerais, com capacidade
para produção anual de 10 milhões de toneladas de minério de ferro e sete
milhões de toneladas de pelotas.
Nos
meses de setembro e outubro de 2009, a imprensa brasileira deu grande destaque ao
estremecimento das relações do governo federal e dos fundos de pensão estatais
com a direção da companhia. A atuação de Roger Agnelli no comando da Vale foi alvo
de críticas diretas e indiretas de dirigentes da Previ e Funcef, da ministra-chefe
da Casa Civil, Dilma Roussef, e do presidente Lula, que reclamou maiores
investimentos da companhia em projetos siderúrgicos no país.
As
críticas mais contundentes partiram, contudo, do empresário Eike Fuhrken
Batista, filho de Eliezer Batista, ex-presidente da companhia. Conhecido como
um dos empresários mais ricos do país, com negócios nos setores de mineração,
energia e siderurgia, Eike Batista defendeu a substituição de Agnelli pelo
presidente da Previ, Sergio Rosa. Segundo a imprensa, o empresário foi estimulado
pelo presidente Lula a assumir uma participação na Valepar, mas desistiu da
operação. Aparentemente, as relações entre o governo federal e a Vale foram
normalizadas em meados de outubro, quando Roger Agnelli apresentou ao
presidente Lula o plano de investimentos da companhia para o ano de 2010.
FONTES: ABRANCHES,
S., DAIN, S. & SALGADO, G. Empresa; ANDRADE, M., CUNHA, L. &
VIEIRA, J. Evolução; BENJAMIN, C. & BUENO, R. CVRD; BIONDI,
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