COMPANHIA VALE DO RIO DOCE (VALE)

Empresa criada em 1º de junho de 1942 pelo Decreto-Lei n.º 4.352, tendo como acionista principal o governo federal. Constituída em 11 de janeiro de 1943 no Rio de Janeiro, então Distrito Federal, funcionou como empresa estatal até 6 de maio de 1997, quando foi privatizada. Segunda maior companhia mineradora do mundo, adotou a marca Vale em 2007. Deixou de utilizar a sigla CVRD, mantendo a razão social original.

ANTECEDENTES

A pesquisa e exploração mineral foram atividades realizadas no Brasil desde os primórdios da conquista e da colonização portuguesa, especialmente no que se refere aos metais preciosos e diamantes. A mineração do ouro e dos diamantes teve seu auge na primeira metade do século XVIII, mantendo-se em ritmo mais lento e com baixa produtividade até meados do século XX, quando novas tecnologias, a localização de novas jazidas e a iniciativa estatal tornaram possível a retomada e a expansão da atividade mineradora de ouro, do ferro e de outros minerais.

Durante todo o período colonial e imperial, o regime de exploração em vigor foi o de concessão, ou seja, o Reino português e depois o Império Brasileiro detinham o domínio sobre as riquezas do subsolo, estando assegurada a separação entre a propriedade territorial e a propriedade mineral, ficando esta última dependente de concessão estatal.

A instauração da República provocou uma modificação radical no regime de exploração dos recursos minerais, passando a vigorar o regime de acessão pelo qual a propriedade mineral era vinculada à propriedade territorial. A mudança no regime de propriedade do subsolo suscitou grande reação por parte de técnicos, parlamentares e estudiosos que afirmavam que, contrariamente ao pretendido com a referida modificação, a exploração mineral sofreria um retrocesso, uma vez que ficaria totalmente subordinada aos interesses particulares dos proprietários das terras. Este prognóstico se confirmou ao longo de toda a Primeira República. Pequena foi a produção mineral, voltada eminentemente para o mercado interno, e incipientes as exportações, representando um percentual que variou entre 1% e 2,5% do total das exportações brasileiras no período de 1901 a 1930.

No que tange ao mercado interno, o carvão-de-pedra e o minério de ferro foram os produtos mais significativos, sendo que a exploração deste último provocou uma das maiores polêmicas do período republicano, contrapondo, de um lado, aqueles que defendiam a livre exploração do subsolo, sem nenhuma limitação ou exigência por parte do Estado, e, de outro lado, aqueles que lutavam pelo desenvolvimento industrial do país para o qual o minério de ferro era um mineral estratégico que não poderia ser exportado livremente por empresas estrangeiras.

A exploração do minério de ferro foi realizada desde a época colonial por escravos, em Minas Gerais, para a produção, em pequenas fundições, de ferramentas rudimentares utilizadas na agricultura e extração de ouro e diamantes, bem como ferraduras para os animais de transporte. Experiências de maior porte foram realizadas pelo Intendente Câmara e pelo barão von Eschwege, em Minas Gerais, e por Frederico Luís Guilherme de Varnhagen, em São Paulo, no início de século XIX, decorrentes de iniciativas de D. João. Destas fábricas oficiais de ferro do período joanino, sobreviveu apenas a de São João do Ipanema, em São Paulo, mantida mais por motivos estratégicos que econômicos. Surgiram, no entanto, pequenas fundições que, produzindo em pequena escala para o mercado regional e para suprir as necessidades da mineração aurífera, promoveram o desenvolvimento da exploração das jazidas ferríferas.

No início do século XX, diversos estudos e levantamentos, baseados em conhecimentos técnicos mais aprofundados, confirmaram a existência de grandes depósitos de minério de ferro no Brasil. Sua exploração ficava dificultada, no entanto, pela localização das jazidas, no interior de Minas Gerais e em Mato Grosso, em regiões de difícil acesso, na medida em que não existiam vias de transporte ligando essas áreas aos centros consumidores e aos portos no litoral. As reservas brasileiras de minério de ferro tornaram-se de conhecimento público, internacionalmente, durante o Congresso de Estocolmo, em 1910, sendo que as principais jazidas de Minas Gerais foram adquiridas pelo Brazilian Hematite Syndicate, constituído por capitais ingleses, ainda em 1910. O sistema de acessão então em vigor facilitou a transação na medida em que as terras tinham valor muito baixo por serem de praticamente nenhuma utilidade para a agricultura. No entanto, a propriedade do subsolo vinha acoplada à do solo o que possibilitou ao grupo inglês apoderar-se das reservas por valores irrisórios.

A ação do grupo inglês dirigiu-se, então, para a ampliação de sua participação na Companhia Estrada de Ferro Vitória a Minas, constituída em 1902 para fazer a ligação entre Diamantina e o porto de Vitória. Isto feito e autorizada a modificação do trajeto da estrada, que passaria a ligar Itabira a Vitória, o grupo criou a Itabira Iron Ore Company que recebeu autorização governamental para funcionar em 16 de junho de 1911. O objetivo da Itabira Iron Ore de “explorar, desenvolver, trabalhar e aproveitar certas propriedades de minérios conhecidas por Conceição, Santa Ana e Cauê, situadas no município de Itabira, em Minas Gerais” não foi atingido, tendo a empresa sido objeto de contestação desde a sua criação até o final da década de 1930, quando foi extinta pelo governo Vargas. Grupos nacionalistas, contrários à exploração de nossas jazidas ferríferas por estrangeiros, realizaram uma campanha cerrada que resultou em uma série de questionamentos e exigências, entre as quais, a obrigatoriedade de construção de uma usina siderúrgica que transformasse pelo menos 5% do minério exportado.

Dificuldades para obtenção de recursos durante a Primeira Guerra e durante a crise do final dos anos 1920 e reações nacionalistas lideradas pelo governador de Minas Gerais e, depois, presidente da República, Artur Bernardes fizeram com que a empresa não saísse do papel. A exploração de minério de ferro em larga escala ficou protelada, de fato, até a criação da Companhia Vale do Rio Doce, em 1942, numa outra conjuntura, onde, inclusive, o regime de exploração mineral fora novamente alterado, voltando a ser o de concessão (Código de Minas, Decreto n.º 24.642 de 10 de julho de 1934) e que teve seu caráter nacionalista fortemente acentuado pelo novo Código de Minas promulgado já durante o Estado Novo (Decreto Lei n.º 1985 de 29 de janeiro de 1940). Este novo Código determinava que o direito de pesquisar ou lavrar só poderia ser outorgado a brasileiros, pessoas naturais ou jurídicas, representadas estas por sócios ou acionistas brasileiros.

O novo aparato legal, ao mesmo tempo que eliminava definitivamente as pretensões da Itabira Iron Ore Company, abria as perspectivas para o desenvolvimento da iniciativa estatal que, aproveitando-se do interesse norte-americano pelo fornecimento de matérias-primas estratégicas aqui existentes, conseguiu negociar recursos para a constituição de uma grande usina siderúrgica e para uma empresa de mineração que exportaria minério de ferro aos países aliados, principalmente Estados Unidos e Inglaterra, durante o conflito armado, por preços previamente definidos. Esta negociação, concretizada nos Acordos de Washington, assinados em 3 de março de 1942 , tendo como signatários o Brasil, os Estados Unidos e a Inglaterra, estabeleceu as bases para a montagem de uma companhia de exploração e exportação de minério de ferro e garantiu recursos para a compra de equipamentos para a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), fundada no ano anterior. Com isso, esses dois países garantiam o fornecimento, pelo Brasil, de matérias-primas estratégicas para o esforço bélico contra os países do Eixo.

Por esses acordos resolvia-se o impasse criado em torno da Itabira Iron Ore Company. O governo britânico se obrigava a adquirir e transferir ao governo brasileiro, livres de quaisquer ônus, as jazidas pertencentes à Itabira Iron. O governo norte-americano, se comprometia a fornecer um financiamento, no valor de 14 milhões de dólares, por intermédio do Eximbank, recursos estes que seriam utilizados para a compra, nos Estados Unidos, de todo o equipamento necessário ao reaparelhamento da mina, da Estrada de Ferro Vitória a Minas e do porto de Vitória, de forma que ficasse assegurada a produção e exportação de 1,5 milhão de toneladas/ano de minério de ferro, a serem compradas, em partes iguais, pelos dois países por um prazo de três anos e a um preço bastante inferior ao do mercado. Este contrato trienal poderia ser renovado até o fim da guerra. Findo o conflito, e o último contrato trienal, os dois países ainda manteriam o direito de aquisição do minério, já então a preços de mercado livre.

Com base nessas cláusulas dos acordos, o presidente Getúlio Vargas fundou a Companhia Vale do Rio Doce pelo Decreto-Lei n.º 4352, de 1º de junho de 1942. Sociedade anônima de economia mista, com um capital de 200 mil contos (110 mil contos em ações ordinárias subscritas pelo Tesouro Nacional e 90 mil contos em ações preferenciais subscritas pelo Tesouro, Institutos, Caixas de Previdência e a Caixa Econômica Federal), a nova empresa incorporou a Companhia Brasileira de Mineração e Siderurgia S.A., que havia absorvido a EFVM, a Companhia Itabira de Mineração S.A. (ainda em organização) e as jazidas de minério de ferro até então pertencentes à Itabira Iron. Empresa controlada pela União, a CVRD não detinha o monopólio da exploração do minério de ferro no Brasil.

Além das atividades de mineração, a CVRD deveria explorar o tráfego da Estrada de Ferro Vitória a Minas e promover o desenvolvimento da região do vale do Rio Doce com recursos provenientes de um fundo originário de uma parcela dos lucros líquidos obtidos pela empresa. Sua face pública desdobrava-se, portanto, na percepção de que seria preciso promover o desenvolvimento da região do Rio Doce mediante, principalmente, o uso da ferrovia para transporte de passageiros e outras cargas além do minério. A criação da CVRD representava, também, um esforço do governo brasileiro, aproveitando a conjuntura da Segunda Guerra Mundial, para aumentar a produção mineral do país, até então bastante incipiente e integralmente a cargo da iniciativa privada.

OS PRIMEIROS TEMPOS

As primeiras administrações da CVRD (Israel Pinheiro, 1942-1946 e Dermeval José Pimenta, 1946-1951) preocuparam-se, principalmente, com a montagem do complexo mina-ferrovia-porto de forma a atender a meta de exportação prevista. Vencendo grandes dificuldades, agravadas com o fim do conflito e a renúncia da Inglaterra e Estados Unidos de renovar os contratos, o que deixava a companhia sem perspectivas de mercado a curto e médio prazos, a CVRD teve seus esforços bem sucedidos, atingindo em 1951 a meta inicial de exportação de 1,5 milhão de toneladas de minério de ferro. A conquista da autonomia administrativa foi outra luta do período e foi obtida quando a Companhia conseguiu a retirada dos norte-americanos, representantes do Eximbank na diretoria da empresa, e a confirmação das atribuições e responsabilidade do presidente da empresa como gerente maior na organização, devendo prestar contas apenas aos acionistas e ao Presidente da República.

A consolidação da CVRD como empresa exportadora de importância no mercado mundial foi conquistada na década de 1950 quando, administrada por Juraci Magalhães (1951-52) e Francisco de Sá Lessa (1952-61), conseguiu aparelhar o complexo mina-ferrovia-porto de forma que sua operação se desse de forma integrada e contínua, sem excessos ou falta de produção. Uma política de comercialização agressiva conseguiu vencer a pressão dos traders (agentes comerciais que compravam o minério) e obter melhores preços e novos mercados, diminuindo a dependência dos Estados Unidos, seu principal comprador. Obras buscando o aumento da produtividade do sistema operacional e a diversificação dos tipos de minério oferecidos ao mercado, bem como pesquisas visando o aproveitamento de finos e ultrafinos, possibilitaram o incremento de sua produção permitindo que a empresa aceitasse o desafio de atingir a meta de exportar 8 milhões de toneladas de minério de ferro em 1960, prevista no Programa de Metas do governo Juscelino Kubistchek.

A COMPANHIA E OS NOVOS RUMOS PARA O SETOR MINERAL

A década de 1960 configurou-se como um período de redefinição da política de governo para o setor mineral. Em julho de 1960, atendendo a uma antiga reivindicação de técnicos do Departamento Nacional de Produção Mineral (DNPM) e do Conselho Nacional de Minas e Metalurgia (CNMM), Kubitschek promulgou a Lei n.º 3.783 que criou o Ministério das Minas e Energia (MME). A nova pasta, cujas atribuições, em sua maioria, tinham sido vinculadas desde 1930, ao Ministério da Agricultura, foi instalada em 10 de fevereiro de 1961, sendo seu primeiro titular o deputado João Agripino (UDN-PB). Ficaram sob a jurisdição deste ministério as várias empresas de economia mista voltadas para a exploração de recursos energéticos e minerais, inclusive a CVRD.

Criado numa conjuntura fortemente marcada pelo revigoramento de posições nacionalistas, com severas restrições à ação do capital estrangeiro, o ministério redefiniu suas diretrizes a partir de 1964, quando o governo militar, através do ministro das Minas e Energia, Mauro Thibau, criticou o caráter estatizante dos governos anteriores e propôs medidas que facilitassem a participação do capital privado, nacional e internacional, para promover o aumento da produção mineral do país. Para viabilizar esses objetivos foi realizada a revisão do Código de Minas de 1940, ainda em vigor, e extremamente restritivo à presença e participação do capital externo na atividade de mineração.

Dessa revisão resultou a elaboração de uma nova base legal para o setor.  Sancionado pelo Decreto-Lei n.º 227, de 28 de fevereiro de 1967, o novo Código de Mineração mantinha o regime de concessão, mas, buscando estimular a pesquisa e a diversificação da exploração dos recursos minerais, transferiu o direito de prioridade de pesquisa do proprietário do solo para o primeiro requerente de autorização de pesquisa, cabendo ao proprietário, nesses casos, uma indenização. As concessões passaram a poder ser outorgadas a brasileiros ou empresas sediadas no Brasil, abrindo possibilidades para o capital externo investir na mineração.

Como instrumento para gerar recursos que permitissem ao governo implementar um amplo programa de reconhecimento do potencial mineral brasileiro foi criado, pela Lei n.º 4425, de 8 de outubro de 1964, o Imposto Único sobre Minerais (IUM) que incidia sobre toda e qualquer atividade de produção, comércio, consumo e exportação de substâncias minerais ou fósseis, excetuando-se os combustíveis líquidos ou gasosos. Esse imposto revelava a tendência centralizadora dos novo governo que buscava acabar com o grande número de leis estaduais e mobilizar recursos a partir da própria atividade econômica para expandi-la.

Os princípios gerais da nova política de mineração foram confirmados no Programa de Ação Econômica do Governo (PAEG), que definiu a estratégia da administração Castelo Branco. O PAEG atribuiu ao programa de investimentos da Companhia Vale do Rio Doce recursos da ordem de 87,3 milhões de dólares, o que possibilitou que a companhia elevasse as exportações brasileiras de minério de ferro para 20 milhões de toneladas a partir de 1967. Com isso, a CVRD, presidida por Eliezer Batista da Silva (1961-64), Paulo José de Lima Vieira (1964), Oscar de Oliveira (1965-67) e Antônio Dias Leite Júnior (1967-68) conseguiu efetivamente afirmar-se como empresa exportadora de padrão internacional no mercado transoceânico de minério de ferro. Em 1967, passou a figurar entre as seis maiores empresas exportadoras do mundo, comercializando 26 tipos de minério.

O mercado para seus produtos se diversificava, numa estratégia eficiente que buscava superar problemas que pudessem vir a surgir pela dependência da empresa da exportação de um único produto: o minério de ferro. A importância relativa da participação dos Estados Unidos diminuiu, crescendo a participação dos países europeus, principalmente a Alemanha Ocidental, incluindo também países do bloco socialista como Hungria, Iugoslávia, Romênia e Polônia. O Japão, que se tornaria um dos seus principais clientes e sócios, continuava a crescer em importância enquanto mercado, apesar da distância geográfica.

Foi nessa época que a companhia iniciou a política de garantia de “mercados cativos” através da assinatura de contratos de longo prazo que se transformaram em instrumentos fundamentais para sua expansão. Para garantir o atendimento à cláusulas contratuais, a CVRD criou a subsidiária Vale do Rio Doce Navegação S.A. (DOCENAVE) com a qual pôde dar atendimento direto aos consumidores, reduzindo os custos e contrabalançando a queda dos preços. Para utilizar navios de maior calado, a CVRD construiu o porto de Tubarão, próximo à Vitória, inaugurado em 1966 e que foi mais um grande passo na modernização de sua estrutura portuária. A empresa criou também subsidiárias para realizar operações diretas com os consumidores no exterior, sem qualquer tipo de intermediação: a Itabira Eisenerz GmbH, em Dusseldorf, na Alemanha (1964) e a Itabira International & CO Ltd- Itaco, para atuar nos mercados norte-americano e canadense (1966).

Antecipando-se à exaustão de sua principal mina, Cauê, a CVRD implementou um programa de expansão de reservas de minério de ferro através de arrendamentos e aquisições de novas jazidas, o que lhe garantiu o controle sobre um potencial de cerca de 19,8 bilhões de toneladas de minério de ferro com teor médio de 46 % de ferro, na região de Minas Gerais. Os bons resultados de suas operações comerciais, que incluíam agora a venda de pellets (produto obtido a partir do beneficiamento dos minérios finos e ultrafinos que antes eram rejeito de mina) agora utilizados em larga escala nas siderúrgicas, garantindo lucros a partir de materiais que antes davam prejuízo, propiciaram a obtenção de recursos junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para o processo de expansão da empresa.

A década de 1960 foi marcada também, pela descoberta, em 1967, das jazidas no sul do Pará, na serra de Carajás que se revelaram os mais significativos depósitos ferríferos do país, incluindo uma ampla gama de outros minerais.

A DIVERSIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES

Seguindo orientação governamental, a CVRD, nos anos 1970, desenvolveu uma política de diversificação de atividades que a levou a se engajar em projetos para a produção de bauxita/alumina/alumínio, manganês, titânio, fosfato/fertilizantes, madeira/celulose, pelotas e ferritas magnéticas num processo que incluía tanto a horizontalização como a verticalização das suas atividades e que acabou transformando a companhia num grande conglomerado empresarial estatal, abrangendo mais de duas dezenas de empresas controladas e coligadas.

Presidida por Raymundo Pereira Mascarenhas (1969-74), Fernando Roquette Reis (1974-78) e Joel Mendes Rennó (1978-79), a CVRD atingiu no período a posição de maior exportadora de minério de ferro do mundo, respondendo por 16 % do comércio transoceânico do produto em 1975. Entre 1970 e 1975, a companhia conseguiu resultados muito positivos, tendo o volume de minério exportado crescido 116% e o preço médio da tonelada subido 77%, o que implicou num aumento da receita de exportações da ordem de 285%, tornando-a a maior geradora de divisas do país.

Neste período, foi equacionado o Projeto Ferro Carajás para a exploração das reservas da ordem de 18 bilhões de toneladas de ferro no sul do Pará, após a CVRD ter assumido o controle da Amazônia Mineração S.A. (AMZA), constituída juntamente com a Companhia Meridional de Mineração, subsidiária da United States Steel, que detinha os direitos de exploração das reservas. A exploração das jazidas ferríferas de Carajás provocou muita polêmica e reações. Polêmica em relação à opção pela construção de uma ferrovia- Estrada de Ferro Carajás ligando o sul do Pará a São Luís no Maranhão, onde foi construído o porto da Ponta da Madeira para o escoamento da produção. Interesses voltados para a utilização da via fluvial e do porto de Belém contestaram a decisão mas prevaleceram os critérios técnicos uma vez que as condições de navegabilidade do rio eram muito variáveis. Reações também surgiram por parte de ambientalistas que temiam o impacto que a atividade de extração mineral provocaria na região.

A FRENTE AMAZÔNICA: O PROJETO CARAJÁS

Vencendo as resistências, a CVRD conseguiu implantar o seu segundo complexo mina-ferrovia-porto, em plena região amazônica e durante um período de dificuldades, em que os efeitos da crise do petróleo se faziam sentir em toda a economia mundial. Durante o governo João Figueiredo e sob a administração de Eliezer Batista da Silva (1979-1986), o Projeto Ferro Carajás foi o empreendimento prioritário da CVRD, tendo sido inaugurado em 1985. Em 1986 foram produzidas 14,1 milhões de toneladas de granulados e sinter-feed, atingindo em 1988 a produção de 30 milhões de toneladas.

Com a entrada em operação de Carajás, a CVRD passou a contar com dois sistemas operacionais para a extração, beneficiamento, transporte e embarque de minério de ferro: o Sistema Sul, nos estados de Minas Gerais e Espírito Santo, e o Sistema Norte, nos estados do Pará e Maranhão.

O Sistema Sul, origem das atividades da companhia, compreendia as minas da região de Itabira (Cauê, Conceição, Dois Córregos), Brucutu, Caraça, Timbopeba e Capanema, localizadas em Minas Gerais, com capacidade de produção de 70 milhões de toneladas/ano; a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) com 898 km de extensão) e o Terminal Marítimo de Tubarão, situado em Vitória, no Espírito Santo. Ainda como parte deste sistema, a CVRD contava com seis usinas de pelotização, sendo duas próprias e quatro em associação com sócios estrangeiros, localizadas em Tubarão com capacidade instalada para 19 milhões de toneladas de pelotas/ano.

O Sistema Norte abrangia as jazidas situadas na Serra dos Carajás, no sul do Pará, a Estrada de Ferro Carajás (EFC) com 892 km de extensão e o Terminal Marítimo de Ponta da Madeira, em São Luís, no Maranhão. Possuía capacidade instalada para produção de 44 milhões de toneladas/ano.

Um dos compromissos assumidos pela companhia e pelo governo brasileiro com o Banco Mundial para a implementação do Projeto Ferro-Carajás consistiu na emissão de debêntures conversíveis em ações da CVRD em valor equivalente a US$ 250 milhões de dólares. Essa questão só veio a público em 1984 em depoimento prestado por dirigentes da CVRD à Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) sobre as empresas estatais. Segundo o senador Severo Gomes (PMDB-SP), autor do requerimento para instauração da CPI, a conversão das debêntures foi realizada em condições privilegiadas, caracterizando-se uma grave lesão ao patrimônio público. O senador paulista chegou a denunciar o risco iminente de privatização da companhia, chamando a atenção para a alteração substantiva na estrutura acionária da empresa, ocasionada pela operação. De fato, a participação do Tesouro no capital votante da Vale caiu de 80% no início do governo João Figueiredo para 50,8% em maio de 1984. As denúncias de Severo Gomes foram publicadas no livro Companhia Vale do Rio Doce, uma investigação truncada.

Durante a década de 1980, a CVRD manteve a política de diversificação de atividades. A produção de ouro começou em 1984, crescendo em ritmo acelerado graças aos investimentos realizados sobretudo nas minas Fazenda Brasileiro, no nordeste da Bahia, e Igarapé Bahia, na região de Carajás. A empresa tornou-se a maior produtora individual de ouro na América Latina ao atingir a marca de 12 toneladas em 1993. A produção de manganês experimentou um crescimento notável em função sobretudo da exploração da mina de Azul, na serra de Carajás, iniciada em 1983. A Vale já vinha atuando no segmento de manganês por intermédio da coligada Urucum Mineração, constituída em 1976 para explorar as jazidas ferro-manganesíferas da serra de Urucum, localizada no Mato Grosso do Sul.

A companhia desenvolveu ainda projetos para produção de ferro-ligas e ferro gusa, com objetivo de agregar valor aos produtos comercializados e ampliar mercados. A iniciativa mais importante foi a constituição da coligada Eletrovale em 1984 em parceria com os grupos japoneses Kawasaki Steel e Mitsubishi Corporation e a empresa nacional Metalur. Em 1986, a coligada começou a produzir ferro-silício na usina de Nova Era, em Minas Gerais. A CVRD também firmou presença no parque siderúrgico norte-americano, passando a operar em 1984 a California Steel Industries (CSI), em Los Angeles, em associação com a Kawasaki Steel. A CSI lamina placas importadas da Companhia Siderúrgica Tubarão para a produção de bobinas, chapas e tubos.

A cadeia de produção de alumínio da Vale foi instalada principalmente no estado do Pará, onde estão as maiores reservas de bauxita do país. A única exceção ficou por conta da Vale Sul Alumínio que construiu uma fábrica de alumínio primário no subúrbio carioca de Santa Cruz, inaugurada em 1982. Todos os projetos de bauxita, alumina e alumínio foram implementados em associação com o capital estrangeiro. A Mineração Rio do Norte (MRN) iniciou a extração de bauxita do rio Trombetas em 1979. O maior investimento na produção de alumínio foi realizado em associação com os japoneses por intermédio da Alumínio Brasileiro (Albrás). A fábrica da Albrás em Barcarena entrou em operação em 1986, utilizando a energia da hidrelétrica de Tucuruí. A Vale também projetou a implantação de uma fábrica de alumina em Barcarena, por intermédio da coligada Alumina do Norte do Brasil (Alunorte). O projeto sofreu uma série de marchas e contramarchas, sendo viabilizado apenas na década seguinte.

Presidida por Raymundo Pereira Mascarenhas (1986-87), Agripino Abranches Vianna (1987-90), Wilson Nélio Brumer (1990-91) e Francisco José Schettino (1992-96), a companhia atravessou, na segunda metade dos anos 80 e início dos anos 90, um período de dificuldades em decorrência da retração da economia mundial e da estabilização da produção siderúrgica mundial. A empresa desenvolveu um programa de redução de custos e aumento da produtividade, que implicou em redução expressiva do seu quadro de pessoal, implantando, também o gerenciamento de qualidade total a partir de agostode1991.

Para abrir novas frentes no setor mineral, a CVRD desenvolveu um amplo programa de pesquisa tecnológica responsável pela produção de novos tipos de produtos que buscam atender às exigências do mercado. A pesquisa geológica, realizada por sua subsidiária Docegeo absorveu recursos da ordem de US$ 200 milhões entre 1979 e 1990, desempenhando importante papel na localização e identificação de novas reservas e minerais, além de contribuir para o sucesso da política de diversificação.

INCLUSÃO NO PND

O processo de privatização das grandes empresas públicas nacionais tornou-se peça-chave da política econômica brasileira a partir da criação do Programa Nacional de Desestatização (PND) pelo governo Fernando Collor, sendo acelerado no primeiro mandato do presidente Fernando Henrique Cardoso com a venda da CVRD e outras companhias de grande porte, notadamente nas áreas de energia elétrica e telecomunicações.

A Vale permaneceu fora da agenda das privatizações durante os governos de Collor e Itamar Franco. Instituído pela Lei 8.031 em abril de 1990, o PND contemplou prioritariamente a venda dos ativos públicos nas áreas de siderurgia, petroquímica e fertilizantes. Collor pretendia ir mais longe e chegou a agendar a privatização de empresas de energia elétrica e de transportes, mas não manifestou a mesma intenção em relação à Vale, nem alimentou o debate sobre o tema, concedendo inclusive maior liberdade de atuação à mineradora. Com efeito, em junho de 1992, a Vale inaugurou a prática da assinatura dos contratos de gestão com a União. Tais contratos isentaram certas atividades de autorização prévia do governo, estabelecendo metas anuais para as áreas de produção, vendas, desempenho econômico e financeiro, gerenciamento de dívidas e recursos humanos. Tratava-se de uma saída mais “inteligente” que a privatização, conforme declarou em setembro de 1991 o presidente da companhia, Wilson Brumer, em sessão da Comissão Parlamentar de Inquérito (CPI) sobre o atraso tecnológico no setor mineral.

De imediato, o programa de privatização de Collor permitiu à Vale ampliar sua participação minoritária na Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais (Usiminas) e na Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST). Principal fornecedora do minério de ferro e escoadora da produção da Usiminas, a Vale arrebatou 14,7% das ações da siderúrgica, leiloada em outubro de 1991, alcançando o teto de 15% permitido para as empresas estatais. Foi uma das principais vencedoras do leilão, juntamente com o consórcio Bozzano-Simonsen e um grupo de entidades de previdência fechada que incluía o fundo de pensão de seus empregados.

A associação de interesses entre a Vale e os sócios estrangeiros da CST, notadamente a Kawasaki Steel, teve um peso determinante em seu interesse pela aquisição da siderúrgica. No leilão ocorrido em julho de 1992, a Vale aliou-se informalmente com o Banco Bozzano Simonsen, passando a deter 14,9% do capital votante da CST. Ainda em 1992, a companhia participou de mais dois leilões de privatização, aumentando sua participação acionária na Fosfértil e adquirindo 5% do capital da empresa argentina Propulsion Siderurgica (Siderar).

Prosseguindo em sua política de verticalização e integração de atividades, tornou-se sócia de mais duas siderúrgicas privatizadas no governo Itamar Franco. Em abril de 1993, participou do leilão da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), adquirindo 9,1% de seu capital. A maior produtora de aço do país logo passaria ao comando do empresário Benjamin Steinbruch, dirigente do grupo têxtil Vicunha, integrante do consórcio que arrematou seu controle acionário. Em seguida, a mineradora integrou o consórcio vencedor do leilão da Aço Minas Gerais (Açominas), realizado em outubro do mesmo ano, adquirindo 4,8% do seu capital total.

A Vale garantiu assim uma posição expressiva, ainda que minoritária, em empresas siderúrgicas com presença de mercado dominante em seus respectivos setores. Também ampliou investimentos na indústria de ferro-ligas, decidindo apoiar em 1992, por razões estratégicas, a instalação de uma usina de silício-maganês e ferro-manganês em Grenoble, na França, projetada pela Société Européenne D’Alliage pour la Siderurgie (SEAS). A Vale contribuiu inicialmente com 35% do capital da empresa, assegurando nova colocação para seus minérios no exterior.

Embora seu governo tenha dado continuidade ao PND, vendendo ao todo 16 empresas, o presidente Itamar Franco refreou em certa medida a disposição privatista da equipe econômica comandada por Fernando Henrique Cardoso, nomeado ministro da Fazenda em maio de 1993. Considerada um símbolo da eficiência estatal, a Vale permaneceu fora do escopo do PND.

Em outubro de 1994, embalado pelo sucesso do programa de estabilização econômica, conhecido como Plano Real, Fernando Henrique venceu as eleições para a presidência da República, com apoio de Itamar e de uma ampla coalizão de forças políticas. Durante a campanha, o ex-ministro defendeu o programa de privatizações como um dos principais instrumentos de reforma do Estado, mas não incluiu a venda da CVRD entre os compromissos de seu programa de governo, denominado “Mãos à obra, Brasil”. Na primeira entrevista como presidente eleito, manifestou dúvida quanto à venda da Vale durante seu mandato.

Fernando Henrique tomou posse no governo em janeiro de 1995, conduzindo em ritmo mais acelerado o programa de abertura da economia ao mercado internacional e o processo de privatização das empresas estatais. De imediato, o presidente encaminhou ao Congresso um conjunto de emendas à Constituição de 1988, propondo a quebra de monopólios estatais e o fim das restrições para atuação de empresas estrangeiras no país. Em maio, a Câmara dos Deputados aprovou a emenda constitucional que abriu ao capital estrangeiro o acesso à atividade mineral em igualdade de condições com as empresas nacionais. Referendada pelo Senado, a emenda ao artigo 171 foi sancionada pelo presidente em agosto de 1995. Segundo os legisladores, essa modificação tinha em vista potencializar investimentos das grandes mineradoras mundiais, várias das quais já atuavam no país. Vale registrar que, mesmo sem as restrições de 1988, essas empresas sempre tiveram presença menos relevante que as nacionais.

O primeiro passo para a privatização da Vale foi dado na reunião de 6 de março de 1995 do Conselho Nacional de Desestatização (CND), órgão de decisão superior do PND, integrado por ministros de Estado e diretamente subordinado ao presidente da República. Na ocasião, o conselho aprovou a imediata elaboração das regras para contratação de consultorias, tendo em vista a definição do modelo de privatização da estatal. A tarefa ficou ao encargo do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), responsável pelo gerenciamento da venda das empresas incluídas no PND. Segundo a imprensa, personalidades de influência junto ao presidente, como o ministro Sérgio Mota (Comunicações), manifestaram dúvida sobre a conveniência da alienação da empresa. Entretanto, o ponto de vista dos ministros Pedro Malan (Fazenda) e José Serra (Planejamento) acabou prevalecendo.

Em 1º de junho de 1995, Fernando Henrique sancionou a inclusão da Vale no PND, assinando o Decreto n.º 1.510, alterado no final do mês pelo Decreto 1.539.

O SISTEMA CVRD

Terceira maior mineradora do mundo, a Companhia Vale do Rio Doce foi responsável por 3,27% do valor da produção mineral mundial não-energética em 1993, sendo superada apenas pela sul-africana Anglo American e pela inglesa Rio Tinto Zinc (RTZ).

Principal exportador do país, líder do mercado mundial de minério de ferro com volume de venda superior a 100 milhões de toneladas alcançado em 1994, maior produtor de ouro da América Latina, a Vale era bem mais que uma empresa mineradora, ainda que a produção, beneficiamento e transporte de minério constituíssem o núcleo central de suas operações. Tratava-se de um complexo integrado de negócios de exploração e beneficiamento de recursos naturais e transportes, operando individualmente ou através de associações com companhias nacionais e estrangeiras.

Em 1995, o sistema CVRD era formado por empresas próprias, 16 controladas, 23 coligadas e participações minoritárias em quatro companhias, voltadas para as seguintes áreas de negócios: atividades de mineração, abrangendo minério de ferro, ouro, manganês, bauxita, cobre e potássio; sistemas de transportes, compostos por ferrovias, instalações portuárias e navios cargueiros de navegação oceânica; produção de pelotas de minério de ferro, alumina e alumínio; atividades no setor de papel e celulose; participação em usinas siderúrgicas no Brasil, Argentina, França e Estados Unidos.

A Vale possuía reservas comprovadas de 41 bilhões de toneladas de ferro (suficientes para atender à demanda mundial por 400 anos), 994 milhões de toneladas de minério de cobre, 678 milhões de toneladas de bauxita, 72 milhões de toneladas de manganês, 70 milhões de toneladas de níquel, 122 milhões de toneladas de potássio, nove milhões de toneladas de zinco, 1,8 milhão de toneladas de urânio, um milhão de toneladas de titânio, 510 mil toneladas de tungstênio, 60 mil toneladas de nióbio e 563 toneladas de ouro, às quais se agregavam 580 mil hectares de florestas replantadas, de onde extraía matéria prima para a produção de 400 mil toneladas/ano de celulose.

A diversificação das atividades foi de fundamental importância para contrabalançar o impacto negativo da retração da economia mundial na segunda metade dos anos 80 que, entre outras conseqüências, provocou a estabilização da produção siderúrgica nos países capitalistas mais desenvolvidos. Presidida por Raymundo Pereira Mascarenhas (1986-87), Agripino Abranches Viana (1987-1990), Wilson Nélio Brumer (1990-1991) e Francisco José Schettino (1992-1997), a empresa desenvolveu um programa de redução de custos a aumento de produtividade, que implicou em redução expressiva do quadro de pessoal, implantando também o gerenciamento de qualidade total a partir de agosto de 1991.

Na primeira metade da década de 1990, a Vale buscou reforçar a competitividade nas áreas de atuação tradicionais e prosseguir no levantamento geológico de oportunidades mineiras, ampliando de forma cautelosa os novos investimentos em mineração.

O único investimento de grande porte no período foi a construção da fábrica de alumina da Alunorte, no Pará, retomada em 1993 após longo período de paralisação. O empreendimento contou com a participação majoritária da CVRD, por intermédio da holding Aluvale, em associação com a coligada Mineração Rio do Norte (MRN) e uma empresa japonesa. Inaugurada em julho de 1995, a fábrica passou a suprir integralmente as necessidades de alumina da Albrás. Na mesma época, a Vale celebrou contrato com o maior produtor de aço sul-coreano, tendo em vista a implantação de sua sétima usina de pelotização, localizada como as demais no terminal marítimo de Tubarão, no Espírito Santo. O sistema CVRD passou a contar assim com mais uma coligada, denominada Companhia Coreano-Brasileira de Pelotização (Kobrasco). A usina entraria em operação em 1997.

Ainda em 1995, a Vale-Usiminas Participações (VUPSA), uma coligada entre a CVRD e a Usiminas, adquiriu quase todo o capital votante das duas maiores empresas produtoras de ligas de manganês do Brasil, a Companhia Paulista de Ferro Ligas e a Eletrosiderúrgica Brasileira.

No campo da pesquisa mineral, a empresa seguiu a estratégia de ampliar o conhecimento geológico da província de Carajás, antes de iniciar novos investimentos em lavra. Em 1993, concluído o levantamento da jazida de ouro, prata e cobre descoberta próxima ao igarapé Salobo, a CVRD constituiu a Salobo Metais em associação com a Mineração Morro Velho, empresa controlada pela Anglo American. Os estudos e o projeto básico do empreendimento, orçado em US$ 1,5 bilhão, foram finalizados em 1995.

As iniciativas no setor florestal e de produção de celulose também merecem destaque, notadamente a ampliação da fábrica da Celulose Nipo-Brasileira (Cenibra), em Minas Gerais e a entrada em operação da Bahia Sul Celulose. Além disso, a empresa decidiu apoiar a instalação de uma fábrica de celulose no Maranhão, constituindo uma nova coligada, denominada Celmar-Indústria de Celulose e Papel. A expansão no setor de papel e celulose motivou ainda a criação da Pará Pigmentos em 1992, como empresa coligada responsável pelo aproveitamento das reservas de caulim, uma argila fina e branca de silicato de alumínio utilizada nas indústrias de papel, cerâmica e farmacêutica.

A empresa também desempenhava um papel importante como agência de desenvolvimento regional, concedendo empréstimos subsidiados a governos estaduais e prefeituras para a construção de escolas, hospitais, estradas e obras de saneamento. Com recursos da Reserva para o Desenvolvimento das Regiões sob Influência da Vale (RDRI), a empresa aplicou a partir de 1981 mais de 150 milhões de dólares em 237 municípios de Minas Gerais, Espírito Santo, Pará, Maranhão, Bahia e Sergipe.

Operando em dez estados brasileiros e onze países, o sistema CVRD apresentou em 1995 um faturamento bruto de US$ 6 bilhões, dos quais 55% foram obtidos no mercado externo. O governo brasileiro detinha 76 % das ações ordinárias e 6,3% das ações preferenciais classe A, o que lhe dava o controle sobre 51% do capital da empresa.

RUMO À PRIVATIZAÇÃO

O processo de privatização da Companhia Vale do Rio Doce foi marcado por intenso debate sobre a forma e a própria necessidade de venda da empresa. A Vale foi objeto de uma acirrada disputa política, como ainda não tinha sido observado em outros casos de privatização. Um forte movimento em defesa da estatal reuniu os partidos de oposição e algumas lideranças situadas no campo governista, notadamente os ex-presidentes José Sarney e Itamar Franco.

Em agosto de 1995, a proposta do governo passou pelo seu primeiro teste político importante. O projeto de lei do senador José Eduardo Dutra (PT-SE), atribuindo ao Congresso a prerrogativa de fiscalizar ou mesmo vetar a venda da empresa, foi retirado da pauta de votação e remetido à Comissão de Constituição e Justiça do Senado por 41 votos contra 29. Apesar da vitória, o governo revelou preocupação com os votos dissidentes de parlamentares do PMDB e do PTB, carreados em grande parte pelo senador José Sarney (PMDB-AP), presidente do Congresso. Em setembro, Fernando Henrique enviou carta ao senador Jáder Barbalho (PMDB-PA), reafirmando a intenção de vender a Vale, mas prometendo um processo cauteloso e compartilhado com o Congresso.

Um mês depois, o economista e banqueiro Luís Carlos Mendonça de Barros assumiu o cargo de presidente do BNDES, devido ao pedido de demissão de Edmar Bacha, tornando-se desde então figura central no processo de desestatização da Vale e outras empresas.

Em dezembro, dois consórcios internacionais venceram as concorrências promovidas pelo BNDES para a realização dos serviços de privatização da mineradora. A associação liderada pela Metal Data Engenharia, reunindo seis consultoras, entre as quais a norte-americana Salomon Brothers, ganhou a concorrência para o serviço A que compreendia apenas a avaliação econômico-financeira da estatal. O consórcio encabeçado pela Projeta Consultoria Financeira foi selecionado para o serviço B, englobando, além da mesma avaliação, a definição do modelo de venda e a colocação de ações nos mercados nacional e internacional. Entre os participantes desse consórcio, destacavam-se o Bradesco, maior banco privado brasileiro na época, e o banco de investimentos norte-americano Merrill Lynch, responsável na prática pela coordenação de seus trabalhos. Assim, o BNDES poderia dispor de duas avaliações para fixar o preço de venda da Vale. A remuneração do consórcio responsável pelo serviço B foi fixada em 1,9% do valor de venda da empresa.

O trabalho dos consultores foi iniciado em janeiro de 1996, sendo concluído oito meses depois com a entrega ao BNDES do relatório definitivo do consórcio coordenado pela Merrill Lynch. Durante esse período, o presidente do BNDES compareceu diversas vezes ao Congresso a fim de diminuir a resistência contra a privatização da empresa.

Em maio, Mendonça de Barros prestou depoimento à Comissão de Infra-estrutura do Senado, antecipando algumas regras do modelo de privatização da Vale, como a venda em bloco da empresa sem desmembramento de suas atividades e a criação de uma ação ordinária especial (golden share), reservando ao governo alguma influência sobre as decisões de natureza estratégica da companhia. O presidente do BNDES acrescentou que estava estudando uma fórmula para evitar que o controle da empresa fosse assumido por concorrentes de peso, como as mineradoras australianas, ou grandes clientes, como as siderúrgicas japonesas.

Mendonça de Barros também tomou posição na polêmica a respeito da destinação dos recursos obtidos com a venda da companhia, defendendo sua aplicação em obras de infra-estrutura, em vez de utilização integral no abatimento da dívida pública, como preconizava a equipe econômica do governo. No final de maio, o senador Vilson Kleinubing (PFL-SC) apresentou substitutivo ao projeto de José Eduardo Dutra, encampando a proposta de Mendonça de Barros e dispensando a autorização do Legislativo para a privatização da Vale.

As negociações em torno do substitutivo Kleinubing prosseguiram até agosto. O governador de Minas Gerais, Eduardo Azeredo (PSDB), tentou garantir para seu estado uma participação mais vantajosa na partilha dos recursos do leilão da Vale. Diante da intensa disputa entre os governadores, José Eduardo Dutra retirou seu projeto, evitando assim a votação do substitutivo Kleinubing.

Esse episódio não significou, entretanto, o encerramento da resistência parlamentar contra a venda da Vale, pois o senador petista logo apresentou novo projeto de lei, propondo a consulta e a fiscalização do Congresso em qualquer processo de privatização.

Em 10 de outubro, o CND aprovou o modelo de desestatização da Vale, em reunião presidida pelo ministro Antonio Kandir, titular da pasta do Planejamento. Segundo a resolução 19/96, a venda da empresa foi dividida em três etapas, começando pelo leilão de um lote entre 40% e 45% de ações ordinárias, a ser adquirido por um grupo de, no mínimo, três investidores que passariam a controlar a companhia. Na segunda etapa, os empregados da CVRD poderiam adquirir 10% das ações da União, correspondentes a 5,1% do capital total. A última etapa consistiria na oferta pública, no Brasil e no exterior, do restante das ações pertencentes ao governo.

Segundo a resolução, os adquirentes do controle da Vale deveriam formar uma sociedade de propósito especial (SPE) com o único objetivo de deter as ações da companhia pelo prazo mínimo de cinco anos. Nesse período, a participação conjunta de empresas siderúrgicas, companhias trading e produtores de minério de ferro não poderia ultrapassar 45% do capital da SPE para evitar o controle da CVRD por concorrentes ou seus consumidores. Os vencedores do leilão emitiriam uma ação preferencial em favor da União com validade de cinco anos, atribuindo-lhe o poder de veto sobre as matérias que pudessem alterar as regras formuladas para a SPE, bem como uma ação de classe especial (golden share), sem prazo de duração, mas cujo poder de veto era aplicável a apenas seis situações. Sem a autorização do governo brasileiro, os novos controladores não poderiam fechar a Vale, mudar o nome ou a sede da empresa, encerrar ou desmembrar atividades terrestres ligadas especificamente ao minério de ferro ou ainda alterar certos direitos dos acionistas.

O modelo de venda anunciado pelo CND apresentou uma vantagem significativa para os investidores interessados em assumir o controle da Vale. O governo abriu mão de alienar um volume mais alto de ações ordinárias no leilão inicial, requerendo assim dos compradores menor soma de recursos.

A resolução do CND foi omissa quanto aos poderes da União sobre o futuro das reservas potenciais da Vale. Ainda em outubro, porém, o anúncio de uma nova descoberta de ouro na Serra dos Carajás provocou amplo debate a respeito das reservas minerais da companhia. Localizada nas proximidades da mina de Igarapé-Bahia com potencial estimado em 300 toneladas de ouro e o equivalente em cobre, a jazida era ainda mais promissora que a mina de Serra Leste, descoberta em fevereiro, com reservas de 150 toneladas de ouro.

A campanha contra a privatização ganhou alento, obtendo ressonância crescente junto à opinião pública. Em 11 de novembro, foi lançado o manifesto denominado “A Vale e o interesse nacional”, subscrito por José Sarney, Itamar Franco, que exercia na época o cargo de embaixador brasileiro junto à Organização dos Estados Americanos (OEA), parlamentares e dirigentes de diversos partidos, além de intelectuais, artistas e até mesmo representantes da Igreja Católica, como o ex-presidente da Conferência Nacional dos Bispos do Brasil (CNBB), dom Luciano Mendes de Almeida.

Nesse momento, o debate sobre a Vale ganhou um novo ingrediente político. Em 19 de novembro, o senador Sarney declarou que a suspensão do processo de venda da estatal aumentaria consideravelmente as chances de aprovação do projeto de emenda constitucional em favor da reeleição do presidente da República. Fernando Henrique logo refutou qualquer possibilidade de barganha em torno da reeleição, reafirmando seu compromisso com a venda da estatal. Em 26 de novembro, o projeto de José Eduardo Dutra foi derrubado pela Comissão de Assuntos Econômicos do Senado por 12 votos contra 6.

No programa de rádio “Palavra do presidente”, veiculado na mesma data, Fernando Henrique justificou a proposta de privatização, salientando o poder de veto do governo sobre as decisões da empresa e a utilização dos recursos da venda em programas sociais. O presidente declarou ainda que a companhia era um mau negócio para seu controlador, afirmando que “de cada cem reais investidos na Vale do Rio Doce, o governo reembolsa apenas um ou dois reais”. Alguns meses mais tarde, Fernando Henrique invectivou a campanha contra a privatização, criticando um de seus principais argumentos: “Inventaram para fazer oposição ao governo que era estratégica”, declarou em entrevista à Rádio Jovem Pan, acrescentando: “É uma excelente empresa, que pega pedra em Carajás, põe num trem, leva para Itaqui, põe num navio e manda para o Japão ou para a Europa. Ela não produz nada, não agrega valor ao minério. Ela simplesmente manda para fora o minério”.

Em janeiro de 1997, enquanto o BNDES lançava uma cartilha sobre a privatização da Vale, a companhia publicou matéria paga em jornais de grande circulação, refutando informações sobre sua baixa rentabilidade, divulgadas pelas próprias autoridades do governo.

Ainda em janeiro, o cronograma de privatização da Vale foi alterado, após reportagem sobre o enorme valor da jazidas descobertas em Carajás, publicada pelo jornal O Estado de S. Paulo. Por recomendação do ministro Kandir, o BNDES solicitou uma nova avaliação da CVRD à Mineral Resources Development Inc (MRDI), empresa integrante do consórcio coordenado pela Merrill Lynch. Em 22 de janeiro, o ministro anunciou que o leilão de venda do controle acionário, previsto para o primeiro trimestre, ocorreria provavelmente em abril. A imprensa destacou o interesse do governo em evitar uma luta simultânea em duas frentes bastante polêmicas, deixando a definição da venda da Vale para depois da votação da emenda da reeleição no Congresso. Em 26 de fevereiro, a emenda foi aprovada em segundo turno pela Câmara dos Deputados.

Em 6 de março de 1997, o BNDES divulgou o edital de privatização da CVRD, fixando o preço mínimo para as ações objeto da oferta em leilão. A empresa foi cotada em R$ 10,36 bilhões, calculados com base no valor médio das ações negociadas nos noventa dias anteriores à publicação do edital. Esse preço equivalia a US$ 9,84 bilhões pelo câmbio do dia anterior. Foi estabelecido assim o preço mínimo de R$ 26,67 por ação no leilão marcado para 29 de abril.

Os consultores internacionais contratados pela BNDES avaliaram a Vale como um todo consolidado e como uma soma das partes, chegando a resultados diferentes. O principal método de avaliação utilizado foi baseado na determinação da renda monetária que a empresa propiciaria aos novos donos num horizonte de tempo considerado economicamente relevante, aplicando-se uma taxa de desconto sobre as rendas futuras para trazê-las ao valor presente (Fluxo de Caixa Descontado).

A Merrill Lynch apresentou uma faixa de valores entre o mínimo de R$ 7,4 bilhões e o máximo de R$ 10,1 bilhões. Já o consórcio liderado pela Metal Data Engenharia propôs R$ 8,8 bilhões como valor mínimo e R$ 11,3 bilhões como máximo. Merece destaque a avaliação individual do economista Maurício Reveco, diretor do Salomon Brothers, empresa integrante do segundo consórcio. Na véspera da publicação do edital, o economista declarou ao jornal Folha de S. Paulo que a empresa podia ser cotada conservadoramente em R$ 13,3 bilhões, ressaltando que “o potencial real da Vale está, em parte escondido”, devido tanto à qualidade como à quantidade do minério de ferro, “difícil de encontrar nos países desenvolvidos”.

O edital de 6 de março também previu a emissão de debêntures, de modo a preservar os interesses dos acionistas da CVRD sobre direitos minerários residuais, não valorados e/ou de prazo remoto. As debêntures garantiram uma pequena participação (em torno de 2%) da União e demais acionistas da estatal sobre o faturamento líquido na exploração de minérios descobertos no futuro.

Ainda de acordo com o edital, o BNDES e a CVRD assinaram em 3 de abril um contrato de risco para desenvolvimento das pesquisas em áreas parcialmente pesquisadas na região de Carajás e em Serra Leste, assegurando ao banco 50% do valor dos direitos minerários que vierem a ser explorados. Foi a fórmula encontrada pelo governo para promover a desestatização sem a consideração do valor desses direitos minerários no preço da transação. Teoricamente, a União nada perdeu, pois sua parte desse patrimônio foi apropriada pelo BNDES. 

As condições gerais do processo de desestatização da Vale foram examinadas por uma comissão externa da Câmara dos Deputados, coordenada pelo deputado Miro Teixeira (PDT-RJ). Com o apoio técnico da Coordenadoria de Programas de Pós-Graduação em Engenharia (COPPE) da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), a comissão analisou os dados e documentos da Sala de Informações (Data Room) montada pelo BNDES para atender aos candidatos à compra da empresa. Seu relatório condenou a venda da Vale, acusando a Merrill Lynch de promover uma avaliação distorcida da CVRD. Os técnicos da COPPE apuraram uma subavaliação de pelo menos R$ 2,057 bilhões no preço mínimo fixado pelo governo. A comissão parlamentar também criticou a parceria futura da Vale privatizada com o BNDES no aproveitamento das reservas não exploradas pela estatal, apontando a “incompetência institucional” do banco para lidar com o assunto.

LEILÃO

Em 6 de maio de 1997, a Vale do Rio Doce foi privatizada em leilão realizado na Bolsa de Valores do Rio de Janeiro, após a derrubada de uma enxurrada de ações judiciais que exigiam a interrupção do processo de venda. Cerca de 130 ações foram impetradas em diferentes pontos do país. Duas não foram cassadas a tempo de permitir a venda da empresa em 29 de abril, como pretendia o governo. Em 5 de maio, o Superior Tribunal de Justiça de São Paulo eliminou o derradeiro obstáculo jurídico, anulando a liminar favorável à ação popular subscrita por oito renomados juristas paulistas, entre os quais, Celso Antonio Bandeira de Melo, Fábio Konder Comparato, Dalmo de Abreu Dallari e Gofredo da Silva Teles.

Dois consórcios participaram da disputa pelo controle da Vale: o Consórcio Valecom, articulado pelo grupo Votorantim de Antonio Ermírio de Morais, e o Consórcio Brasil, liderado pela Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) sob a direção de Benjamin Steinbruch.

Os principais integrantes da Valecom eram a Votorantim e a empresa sul-africana Anglo-American com 41,5% de participação cada um. A mineradora sul-africana bancou sozinha a integralização de sua quota. A Votorantim criou uma sociedade de quotas, admitindo parceiros dentro de seus 41,5%. O consórcio foi completado por duas associações empresariais, ambas com 8,5% de participação, uma reunindo doze siderúrgicas japonesas e a outra, o conglomerado japonês Mitsui e o grupo Caemi Mineração e Metalurgia, controlado pela família Azevedo Antunes. O Banco Safra e as tradings Glencore e Mitsubishi integralizaram 33% da parte da empresa da família de Antonio Ermírio de Moraes que ainda contou com a presença dos fundos de pensão do Banco Central (Centrus) e da Telebrás (Sistel).

Pelo lado do Consórcio Brasil, participaram a CSN, o NationsBank norte-americano, o Banco Opportunity, do empresário brasileiro Daniel Dantas, e os fundos de pensão do Banco do Brasil (Previ), da Petrobras (Petros), da Caixa Econômica Federal (Funcef) e da Companhia Energética de São Paulo (Funcesp). Steinbruch contou com o apoio do diretor das áreas internacional e comercial do Banco do Brasil, Ricardo Sérgio de Oliveira, para reunir os quatro fundos de pensão estatais em torno de seu consórcio. Segundo a imprensa, o empresário Antônio Ermírio de Morais, preocupado com a concentração de fundos no consórcio concorrente, chegou a solicitar ao presidente Fernando Henrique uma participação mais equilibrada. O NationsBank e o Opportunity associaram-se ao Consórcio Brasil por intermédio dos fundos de investimentos Sweet River e Elétron, respectivamente.

Vários candidatos potenciais à compra da CVRD ficaram pelo caminho no processo de formação de consórcios. A ausência das grandes mineradoras de ferro australianas foi atribuída às regras de desconcentração estabelecidas no modelo de desestatização.

Aparentemente, o consórcio liderado pela CSN era o mais fraco dos candidatos. Sua experiência prévia em mineração se limitava à operação de minas de ferro e manganês em Minas Gerais e de carvão em Santa Catarina, com destaque para a mina de Casa de Pedra em Congonhas (MG), responsável pela produção de minério de ferro de alta qualidade.

Steinbruch e a CSN contavam, porém, com a carta branca de sócios bastante poderosos, tendo obtido uma linha de crédito de R$1,2 bilhão do NationsBank, quarto maior banco de varejo norte-americano, incorporado pelo Bank of America em 1998. Por intermédio desse banco, o célebre especulador internacional George Soros teria investido US$ 300 milhões no negócio da Vale. O Bradesco também entrou na operação. Impossibilitado de concorrer ao leilão por ter prestado consultoria ao BNDES no processo de avaliação da mineradora, o banco brasileiro concedeu R$ 600 milhões a duas empresas controladoras da Elétron. O financiamento foi realizado com debêntures que poderiam ser convertidos em ações em caso de não pagamento do empréstimo, o que de fato ocorreu mais tarde.

Em apenas cinco minutos de pregão e contrariando as expectativas que indicavam favoritismo para o consórcio liderado por Antonio Ermírio, o Consórcio Brasil arrematou 41,73% das ações ordinárias da Vale por R$ 3.338 milhões em moeda corrente, correspondendo a R$ 32,00 por ação, com 19,99% de ágio sobre o preço mínimo. Os parceiros da Valecom haviam estipulado um teto máximo de ágio de 20%; um lance a mais levaria o ágio a 20,73%. O preço total da Vale implícito no lance final do Consórcio Brasil foi de R$ 12,5 bilhões.

Em 20 de maio, foram vendidas ao clube de investimentos dos funcionários da Vale (InvestVale) ações ordinárias equivalentes a 4,4% do capital social da empresa pelo valor de R$ 179 milhões. Com isso, a participação do governo no capital votante da empresa, que era de 76% antes do leilão, caiu para 31,6%. A venda do restante das ações ordinárias de propriedade da União, depositadas no Fundo Nacional de Desestatização (FND), prevista para o ano seguinte, foi realizada apenas em 2002.

Criada pelos sócios do Consórcio Brasil, a holding Valepar S.A tornou-se a acionista controladora da mineradora. A CSN ficou com a maior participação no capital da Valepar (31,2%), seguida pelos quatro fundos de pensão estatais reunidos em torno da Litel (24,7%) e pelos fundos de investimentos Elétron (20,7%) e Sweet River (11,5%). Além dos sócios do consórcio vencedor do leilão de privatização, a Valepar foi integrada pelo BNDESPAR (10,6%) e pela InvestVale (1%). O contrato assinado entre os controladores, conhecido como acordo de acionistas, tem validade até 2017. O acordo de acionistas estabeleceu que a tomada de decisões estratégicas para a companhia, como incorporações de empresas, fusões, aquisições ou vendas de ativos, precisa contar com votos favoráveis correspondentes, no mínimo, a 75% do capital da Valepar.

A ação preferencial de classe especial (golden share) conferiu ao governo federal o direito permanente de veto quanto a mudanças na companhia relativas a razão social, localização de sua sede, finalidade da empresa quanto à exploração mineral, operação contínua de seus sistemas integrados de mineração, transporte e embarque de minério de ferro e outros assuntos determinados no estatuto social.

O governo admitiu o desgaste político sofrido na batalha em torno da venda da Vale. Segundo a revista Veja, uma pesquisa encomendada pelo Palácio do Planalto indicou que 50% da população brasileira eram contra a privatização, 30% a favor e 18% indiferentes. “Vamos reconhecer: a oposição foi mais competente ao caracterizar o negócio como a entrega do ouro ao bandido”, declarou o ministro do Planejamento, Antonio Kandir, em 9 de maio. Exibindo cópia do cheque recebido pelo BNDES, o maior já emitido no país, Kandir afirmou que, do ponto de vista das contas públicas, o atraso do leilão não seria grande problema. O motivo da pressa do governo, segundo o ministro, foi a importância de “mostrar para todos, aqui e no exterior, o grau de comprometimento do governo com a reforma do Estado”.

Tal como previsto no processo de privatização, o BNDES criou o Fundo para o Desenvolvimento Regional com Recursos da Desestatização (FRD) com a finalidade de prestar colaboração financeira a projetos de desenvolvimento regional e social em 260 municípios situados na área geográfica de influência da CVRD. O fundo foi constituído com patrimônio inicial de R$ 85,9 milhões, correspondentes a 2,5% do dinheiro arrecadado no leilão da Vale. O BNDES anunciou a intenção de disponibilizar até R$ 115 milhões de seus recursos ordinários, com o objetivo de complementar as aplicações do FRD.

INÍCIO DA GESTÃO PRIVADA

Em maio de 1997, o empresário Benjamin Steinbruch assumiu o cargo de presidente do Conselho de Administração da CVRD, mesma função que já desempenhava na Companhia Siderúrgica Nacional (CSN) e na Light Serviços de Eletricidade, vendidas anteriormente pelo governo federal. O novo Conselho de Administração da mineradora foi composto por quatro representantes da iniciativa privada (três da CSN e um do Opportunity), quatro dos fundos de pensão (três do Previ e um do Funcef) e um do clube de investimentos dos empregados.

Steinbruch tornou-se uma personalidade de peso na vida econômica nacional justamente por conta do programa de privatizações. O ponto de partida de sua carreira empresarial foi o grupo Vicunha, fundado pelo pai em 1968 com a participação da família Rabinovich. O grupo conquistou uma posição proeminente no setor têxtil brasileiro, constituindo moderno parque industrial em São Paulo, no Ceará e em outros estados. Decidindo diversificar as atividades, o grupo Vicunha participou do leilão da CSN em 1993, arrematando 9,3% de suas ações. Dois anos depois, Steinbruch adquiriu a participação de José Andrade Vieira (Banco Bamerindus) e, conquistando a confiança dos demais sócios, tornou-se o homem forte da siderúrgica. Em 1996, o empresário levou a CSN a concorrer ao leilão de privatização da Light, segunda maior distribuidora de energia elétrica do país, atuante no estado do Rio de Janeiro. Grande consumidora de energia fornecida pela Light, a CSN comprou 7,2% das ações da concessionária, assumindo sua administração juntamente com a estatal francesa Electricité de France e mais dois grupos privados norte-americanos.

Steinbruch implantou na Vale o modelo de gestão adotado na CSN, dividindo a empresa em quatro unidades de negócios: Minério; Alumínio; Papel e Celulose; e Centro Corporativo. Para coordenar as quatro unidades, foi criado um comitê executivo, integrado pelos quatro presidentes das unidades e comandado pelo próprio Steinbruch. Na primeira ordenação da Vale pós-privatização, a empresa deixou de contar com um presidente-executivo. Em abril de 1999, o cargo foi recriado, sendo ocupado pelo embaixador Jório Dauster Magalhães e Silva.

Juntamente com as mudanças na estrutura organizacional, a Vale promoveu a redução de seu quadro de pessoal, mediante programa de demissão voluntária. O antigo quadro que contava com 15.500 funcionários em maio de 1997 passou para 10.800 no final do ano.

Em 1997, a companhia abriu perspectivas de atuação em uma nova frente de negócios com a criação da Vale do Rio Doce Energia, tendo em vista a exploração de petróleo e gás natural, bem como a expansão da capacidade própria de geração de energia elétrica. Na área de eletricidade, além dos projetos dedicados à autoprodução, a Vale estabeleceu parcerias com a Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) para construção de várias hidrelétricas. O primeiro contrato fora firmado em 1994, visando a retomada das obras da usina de Igarapava, no rio Grande. Como sócia do empreendimento, implantado em 1998, a CVRD reservou 35% da produção de Igaravapa para uso próprio nas instalações de minério em Itabira e Timbopeba. O grupo Vale era o maior consumidor nacional de energia elétrica, respondendo por 4% da demanda nacional.

A Vale privatizada participou ativamente do processo de desestatização de ferrovias e portos. Em 1996, ainda na condição de estatal, a empresa liderou o consórcio Tacumã que conquistou o direito de exploração da Malha Centro-Leste, a maior da Rede Ferroviária Federal (RFFSA) com mais de sete mil quilômetros de ferrovia nos estados de Sergipe, Bahia, Espírito Santo, Minas Gerais, Goiás, Rio de Janeiro e também Distrito Federal. Em 1997, a Vale integrou o consórcio Manor que arrematou a Malha Nordeste com cerca de 4.700 quilômetros de linhas. Em 1998, consolidando sua participação na área de logística, a CVRD participou de grupos que arrendaram a Ferrovia Bandeirantes-Ferroban (antiga Ferrovias Paulistas - Fepasa), o terminal marítimo de Vila Velha, no Espírito Santo, e o porto de Sepetiba, no Rio de Janeiro.

A empresa registrou em 1997 um lucro de R$ 756 milhões, representando um crescimento de 46% em relação ao ano anterior. Esse resultado foi proporcionado pelo aumento na receita bruta, pela redução nas despesas com materiais e serviços contratados e também pela diminuição nos gastos com impostos sobre vendas.

Em 1998, o lucro chegou a R$ 1,029 bilhão, o maior resultado obtido por uma empresa privada brasileira. A amortização e o pagamento de juros sobre empréstimos tomados para a implantação do projeto Carajás caíram significativamente, tendo um peso determinante no balanço da empresa. O custo da dívida de Carajás passou de US$ 550 milhões para US$ 72 milhões. Aproximadamente R$ 750 milhões do lucro de 1998 foram distribuídos aos acionistas a título de dividendos. Cabe lembrar que o estatuto da empresa antes da privatização previa o reinvestimento de até 40% do lucro líquido para a expansão de suas atividades.

Em outubro, o presidente do Centro Corporativo, Gabriel Stoliar anunciou que a companhia pretendia prosseguir em suas atividades de reestruturação, concentrando seus esforços na mineração de ferro e na logística de transporte do produto. Segundo o executivo, a Vale poderia abrir mão de suas participações no setor siderúrgico junto à CSN, Usiminas, Açominas e Siderar, na Argentina, mantendo somente a parceria com a Kawasaki na CST e na californiana CSI que têm valor agregado.

O lucro da Vale em 1999 alcançou a marca de R$ 1.251 milhões, com crescimento de 21% em relação ao ano anterior.

SAÍDA DA COMPANHIA SIDERÚRGICA NACIONAL

Benjamin Steinbruch permaneceu à frente do Conselho de Administração da Vale até maio de 2000, quando foi aprovada a separação das participações societárias entre a CVRD e a CSN. Seu lugar foi ocupado por Roger Agnelli, funcionário de carreira do Bradesco e presidente da holding Bradespar, criada dois meses antes para administrar os investimentos do banco em empresas não financeiras, como a CVRD e a CSN.

Avalizada pelo governo federal, a operação de descruzamento acionário marcou a saída do grupo Vicunha do comando da mineradora. A Previ, o Bradesco e a própria Vale deixaram de ser acionistas da CSN por meio da venda de suas ações ao grupo Vicunha, ao mesmo tempo em que a CSN vendeu sua participação no capital da mineradora para a Previ e o Bradesco.

A separação acionária entre a Vale e a CSN foi provocada pelo conflito de interesses entre as duas empresas, demonstrado por sucessivos embates entre Steinbruch e seus sócios, em especial, a Previ, detentora da maioria das ações da Litel na holding Valepar. Em 1997, o fundo de pensão do Banco do Brasil firmou posição contra o projeto do empresário de associar a Vale e a CSN na compra da empresa Siderúrgica de Orinoco (Sidor), afinal leiloada pelo governo venezuelano para um grupo argentino-italiano. No ano seguinte, Steinbruch manifestou interesse em adquirir parte das ações da Previ na Aços Especiais Itabira (Acesita), mas o fundo de pensão preferiu fechar negócio com a empresa siderúrgica francesa Usinor. Em 1999, pressionado pelo endividamento do grupo Vicunha, o empresário articulou a entrada do grupo luxemburguês Arbed no bloco de controle da CSN, enfrentando porém a resistência da Previ e do Bradesco. O presidente do BNDES, Andrea Calabi, apoiou informalmente a posição do fundo de pensão estatal, manifestando preocupação com o risco de desnacionalização da CSN.

Em abril de 2000, o governo promoveu uma intervenção branca na Vale com o objetivo de viabilizar o processo de reorganização acionária da mineradora. A União e o BNDES reivindicaram e ocuparam duas cadeiras no Conselho de Administração da empresa. No mês seguinte, a CSN e a Vale assinaram memorando de entendimento sobre o descruzamento de suas participações acionárias, ao mesmo tempo em que Benjamim Steinbruch era substituído na presidência do conselho da mineradora por Roger Agnelli.

O processo de descruzamento das ações foi concluído em março de 2001 com a liquidação financeira da venda da participação da CSN na Valepar por R$ 2.569 milhões e o aumento da participação do grupo Vicunha na CSN. O BNDES concedeu financiamento de R$ 391 milhões ao grupo Vicunha para a compra das ações da Previ e da Bradespar na CSN. O Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) avaliou o descruzamento de ações da Vale e da CSN e determinou que a mineradora optasse entre abrir mão do direito de compra do excedente de minério de ferro produzido pela siderúrgica em Casa de Pedra ou vender as operações da Ferteco. A Vale recorreu à Justiça contra essa determinação e o caso permanece sem solução.

Roger Agnelli assumiu a presidência da diretoria executiva da CVRD em julho de 2001, em substituição a Jório Dauster, renunciando aos cargos de presidente do Conselho de Administração da companhia e de presidente da Bradespar.

Em março de 2002, foi realizada a oferta pública global de ações ordinárias da CVRD de propriedade do Tesouro Nacional e do BNDES, sendo alienadas 78 milhões de ações correspondentes a 31,5% do capital votante da empresa. As ações foram adquiridas por investidores institucionais de 17 países, incluindo o Brasil, e por quase 800 mil pessoas físicas no Brasil que, em sua grande maioria, utilizaram recursos do Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS). As propostas de uso do FGTS ultrapassaram em mais três vezes o limite de R$ 1 bilhão estabelecido pelo governo, obrigando a realização de um rateio entre os interessados.

 Com essa operação, o governo Fernando Henrique Cardoso completou o programa de desestatização da mineradora. O montante da venda atingiu R$ 4,434 bilhões (US$ 1,896 bilhão). Na mesma ocasião, as ações da CVRD começaram a ser negociadas na Bolsa de Valores de Nova York, sob a forma de American Depositary Receipts (ADRs).

O ano de 2002 também foi marcado por mudanças na composição do capital da Valepar. Em maio, o InvestVale elevou sua presença de 1,1% para 10,6%, mediante a troca de ações ordinárias na mineradora por ações da BNDESPAR na holding controladora. A transação se limitou à troca de ações, sem dinheiro envolvido, conforme previsto no edital de desestatização da Vale. Em dezembro, a Litel ampliou para 49% sua participação na Valepar por meio da incorporação das ações ordinárias que os fundos de pensão Previ, Petros, Funcef e Funcesp possuíam na companhia antes da privatização. Em conseqüência do aumento de capital realizado pela Litel, a Valepar passou a deter 33,6% do capital total da mineradora e 52,3% do capital votante, consolidando sua posição de controle sobre a CVRD.

REPOSICIONAMENTO ESTRATÉGICO E ENTRADA DA MITSUI

Sob o comando de Roger Agnelli, a CVRD buscou se posicionar como empresa global de mineração diversificada, com negócios associados de logística e geração de energia elétrica. Em linha com essa orientação, a companhia vendeu todos os ativos nas áreas de papel e celulose, a maioria dos navios de longo curso da Navegação do Rio Doce (Docenave) e participações no setor siderúrgico. Em contrapartida, adquiriu várias empresas mineradoras concorrentes no Brasil, passando a dominar praticamente sozinha o mercado nacional do produto.

Entre maio de 2000 e abril do ano seguinte, a Vale assumiu o controle integral da Samitri (Mineração da Trindade), da Ferteco Mineração, detentoras de importantes complexos de mineração em Minas Gerais, e da Mineração Socoimex, empresa familiar, proprietária da mina de Gongo Soco (MG). Além disso, passou a compartilhar o controle da Caemi Mineração e Metalurgia com a Mitsui, segunda maior companhia de comércio exterior do Japão e uma das principais compradoras de minério de ferro para as siderúrgicas japonesas. A companhia adquiriu ainda metade da participação na Gulf Industrial Investment Company (GIIC), proprietária de uma usina pelotizadora localizada em Bahrain.

Com a aquisição da Samitri e da Ferteco, a Vale ampliou consideravelmente suas reservas de hematita de alto teor e elevou em mais de 30 milhões de toneladas sua capacidade anual de produção de minério de ferro. Comprada por US$ 710 milhões, a Samitri pertencia ao grupo da siderúrgica Belgo-Mineira, controlado pela Arbed. O negócio assegurou à companhia uma participação de 50% nas operações de pelotização da Samarco. A Ferteco foi adquirida do grupo alemão Thyssen Krupp Stahl (TKS) por US$ 523 milhões. Com essa compra, a companhia obteve uma participação na MRS Logística, proprietária de 1.600km de ferrovias na região Sudeste.

A aliança com a Mitsui foi fundamental para a conquista da participação na Caemi, quarta maior produtora mundial de minério de ferro e também importante produtora de bauxita e caulim. Em fevereiro de 2001, os irmãos Mário e Guilherme Frering, herdeiros do empresário Augusto Trajano de Azevedo Antunes, aceitaram proposta da mineradora anglo-australiana BHP Billiton pelas suas fatias acionárias na companhia. Os dirigentes da Vale entraram em acordo com a Mitsui para obstar o negócio. Sócia da Caemi, a empresa japonesa exerceu o direito de preferência pela compra da participação dos irmãos Frering, vencendo a disputa com a BHP Billiton.

Em abril de 2001, a Mitsui anunciou a compra das ações da Caemi e o repasse de metade do capital da empresa para a Vale por US$ 280 milhões. A operação só foi efetivada em dezembro, após ser aprovada pelo órgão antitruste da União Européia. Por recomendação do órgão, Vale e Mitsui assumiram o compromisso de alienar a participação da Caemi na Quebec Cartier Mining Company, empresa canadense produtora de minério de ferro e pelotas. A venda foi realizada quatro anos depois. Ainda em 2001, a companhia assumiu responsabilidade integral pelo desenvolvimento do projeto de cobre de Sossego (BA), adquirindo as ações da empresa norte-americana Phelps Dodge Exploration Corporation.

A companhia concluiu o desinvestimento dos ativos de papel e celulose em 2002 com a venda da Florestas Rio Doce. No mesmo ano, adquiriu o controle integral do projeto de cobre do Salobo, em Carajás (PA). No segmento do alumínio, aumentou sua participação na Alunorte e adquiriu a Mineração Vera Cruz, detentora de importantes direitos minerários de bauxita em Paragominas (PA).

Em dezembro de 2002, os sócios estrangeiros do fundo Sweet River iniciaram movimento de saída da companhia. A BHP Billiton, detentora de posição majoritária no fundo desde julho de 2000, colocou à venda sua participação por US$ 343 milhões. A mineradora anglo-australiana, uma da principais concorrentes da Vale no mercado mundial de minério de ferro, chegou a contar com um representante (Wilson Brumer, ex-presidente da CVRD) no Conselho de Administração da companhia. Os outros sócios estrangeiros, Bank of America, Goldman Sachs e Lehman Brothers, também manifestaram a intenção de vender suas participações na Valepar.

A saída da Sweet River e o ingresso da Mitsui no bloco de controle da companhia ocorreram de forma quase concomitante. Em março de 2003, a Previ e a Bradespar adquiriram a participação de 10,1% da Sweet River na Valepar, por aproximadamente US$ de 500 milhões. O fundo de pensão do Banco do Brasil contribuiu com US$ 295 milhões e a Bradespar com o restante. As ações ordinárias adquiridas pela Previ foram convertidas em ações preferenciais, dado que a Litel já possuía o teto máximo de 49% de participação na Valepar, estabelecido no estatuto da companhia, ao passo que a participação da Bradespar aumentou para 30%.

Um mês depois, a Vale adquiriu a participação da Mitsui na Caemi por US$ 426 milhões, assumindo o controle integral do capital votante da empresa. Em acordo paralelo, a Mitsui pagou US$ 830 milhões por ações da Bradespar correspondentes a 15% de sua cota na Valepar, conquistando assim uma posição estratégica na CVRD. O negócio provocou protestos de acionistas minoritários, sendo contestado pelo grupo Opportunity, do empresário Daniel Dantas. Em entrevista à revista IstoÉ Dinheiro, Roger Agnelli defendeu a política de aquisições da companhia e a entrada do Mitsui no bloco controlador da CVRD. Também justificou o valor pago pela Caemi, criticando o grupo Opportunity por “só pensar no curtíssimo prazo e na liquidez para suas ações”.

A composição acionária da Valepar sofreu mais duas importantes alterações. Em novembro de 2003, a BNDESPAR adquiriu 8,5% do capital da holding, pagando R$ 1,5 bilhão pelas ações que pertenciam o clube de investimentos do empregados da companhia. Dirigido na época pelo economista Carlos Lessa, o banco informou que o negócio obedeceu a interesses estratégicos, manifestando preocupação com o risco de controle da Vale por grupos internacionais. Em março do ano seguinte, a Bradespar adquiriu 99% da participação que o banco Opportunity detinha na Elétron. A Bradespar e o Opportunity segregaram suas participações acionárias diretas e indiretas na Valepar, antes detidas diretamente por meio da Elétron.

As demais movimentações financeiras nos anos seguintes foram de menor monta. Em setembro de 2009, a Valepar detinha 33,3% do capital da companhia, apresentando a seguinte constituição acionária: Litel, 49%; Bradespar, 21,21%; Mitsui, 18,24%; BNDESPAR, 11,51%; e Elétron, 0,03%. Os dois terços restantes do capital da Vale estavam distribuídos entre investidores estrangeiros com 37,7% das ações, investidores brasileiros com 23,5%, BNDESPAR com 4,3% e Tesouro Nacional com 1,2%.

INTERNACIONALIZAÇÃO DA COMPANHIA

A Vale apresentou extraordinário crescimento de suas atividades entre 2000 e 2008, comemorando recordes de produção não só em minério de ferro e pelotas, mas também em manganês, bauxita, alumina, alumínio, potássio e caulim. O desempenho financeiro também foi excepcional, exceto em 2002, quando o lucro líquido sofreu queda de 33%, em virtude do impacto negativo da desvalorização cambial sobre a dívida da companhia e da redução dos preços do minério de ferro no mercado internacional.

A performance operacional e financeira em 2008 foi um pouco mais moderada, em decorrência da crise econômica global, mas apesar da retração da demanda de minerais e metais em todo o mundo, a companhia obteve lucro líquido de R$ 21,2 bilhões, superior em 1% ao resultado do ano anterior e dez vezes maior que o obtido em 2000.

Minério de ferro e pelotas continuaram respondendo por mais da metade da receita da Vale. As vendas desses produtos permaneceram relativamente estáveis nos primeiros anos de gestão privada da companhia, situando-se torno de 100 milhões de toneladas. A partir do ano 2000, aumentaram continuamente, atingindo a marca de 295 milhões de toneladas em 2008.

 A incorporação da Samitri, Ferteco e Caemi contribuiu em certa medida para o crescimento das vendas consolidadas da companhia, mas, além da aquisição de empresas concorrentes, a Vale fez grandes investimentos para aumentar sua capacidade de produção, aproveitando a evolução favorável do mercado internacional de matérias-primas e o crescimento acelerado da demanda mundial, sobretudo da China. A surpreendente expansão da indústria siderúrgica chinesa causou um desequilíbrio entre oferta e demanda no mercado transoceânico de minério de ferro, com efeito nos preços, que sofreram forte elevação.

Individualmente, os produtos mais importantes em termos de geração de receita em 2008 foram: minério de ferro (R$ 31,1 bilhões), níquel (R$ 10,6 bilhões), pelotas (R$ 9,8 bilhões), transporte ferroviário de carga (R$ 3,7 bilhões), cobre (R$ 3,6 bilhões), alumínio (R$ 2,8 bilhões) e alumina (R$ 2,7 bilhões). Em termos de distribuição geográfica do destino das vendas, 40,2% da receita bruta foram provenientes de vendas para a Ásia, 31,6% para as Américas, 24,1% para a Europa e 4,1% para outras regiões do mundo. A China foi o principal destino das vendas com 16,8% da receita, seguida do Brasil com 16,3%, Japão com 12,2%, Estados Unidos com 7,9%, Alemanha com 6,4% e Canadá com 3,8%. 

A Vale manteve a primeira posição entre as maiores exportadoras brasileiras. Em 2008, as exportações líquidas (exportações menos importações) de US$ 16,2 bilhões representaram 65% do superávit da balança comercial do país. Seus investimentos no período 2001-2008 somaram US$ 55 bilhões, incluindo US$ 23 bilhões em aquisições de empresas.

A companhia investiu na construção de novas usinas de geração de energia elétrica para atender ao seu próprio consumo, integrando os consórcios responsáveis pela implantação das hidrelétricas de Porto Estrela, Funil, Candonga, Capim Branco I e II, Aimorés, localizadas em Minas Gerais, e de Machadinho, situada na divisa de Santa Catarina com o Rio Grande do Sul. A Vale também detém participação no aproveitamento de Estreito em fase adiantada de construção no rio Tocantins. As atividades na exploração de gás natural tiveram início em 2007, quando a companhia adquiriu participação em nove blocos de exploração de petróleo e gás natural nas bacias de Santos, Pará-Maranhão e Parnaíba.

Grandes projetos e investimentos foram realizados na área de mineração e na ampliação da infra-estrutura de logística. Em 2002, entrou em operação a usina de pelotização de São Luís, no porto de Ponta da Madeira (MA), com capacidade de produção anual de seis milhões de toneladas. No ano seguinte, a capacidade de produção anual de bauxita da Mineração Rio do Norte (MRN) foi ampliada para 16 milhões de toneladas e a refinaria da Alunorte, em Barcarena (PA) inaugurou o terceiro módulo de produção de alumina. Em 2004, a companhia iniciou a exploração da mina de cobre do Sossego e ampliou a capacidade de produção de minério de ferro de Carajás para 70 milhões de toneladas anuais. No ano seguinte, investiu R$ 1,8 bilhão na aquisição de 5.400 vagões e 125 locomotivas para a Estrada de Ferro Carajás (EFC), a Estrada de Ferro Vitória a Minas (EFVM) e a Ferrovia Centro-Atlântica (FCA), responsáveis na época por 68% da movimentação de cargas em ferrovias do país.

A companhia também expandiu sua presença internacional, assumindo o primeiro lugar no ranking das empresas transnacionais brasileiras por ativos no exterior. Graças principalmente aos projetos internacionais, o portfólio de investimentos passou a incluir níquel, carvão, metais do grupo da platina e cobalto.

Os projetos no segmento de carvão estão sendo desenvolvidos em Moçambique, na China, Austrália e Colômbia, tendo em vista garantir o fornecimento do produto ao mercado brasileiro. Em 2004, a companhia venceu concorrência internacional promovida pelo governo de Moçambique para exploração da reserva de carvão de Moatize, uma das maiores do mundo. No mesmo ano, por ocasião da viagem do presidente Luís Inácio Lula da Silva à China, a mineradora firmou acordo para a exploração de carvão chinês em parceria com a Baosteel Group Corporation e a Yongcheng Coal & Electricity Group. As operações na Austrália e na Colômbia foram iniciadas em 2007 e 2009, respectivamente com a aquisição da empresa AMCI, por US$ 661 milhões, e da mina de carvão térmico de El Hatillo, por US$ 305 milhões.

A entrada no segmento de mineração de níquel ocorreu em 2005 com a aprovação do projeto de desenvolvimento da mina de Vermelho e a aquisição da mina de Onça Puma, ambas localizadas no Pará.

Em outubro de 2006, a Vale adquiriu a empresa canadense Inco por US$ 17,8 bilhões, assumindo a segunda posição entre as maiores mineradoras do mundo, atrás apenas da BHP Billiton. Grande produtora de níquel, com minas no Canadá, Indonésia e Nova Caledônia, a Inco respondia por 19% das vendas mundiais do metal, em forte alta no mercado mundial. Financiada por um pool de 20 bancos internacionais, a operação de compra da Inco, a maior já realizada por uma empresa latino-americana, elevou substancialmente o valor de mercado da Vale.

Em 2007, dez anos após a privatização da companhia, a Central Única dos Trabalhadores (CUT), a União Nacional dos Estudantes (UNE), o Movimento dos Trabalhadores Rurais Sem Terra (MST) e outras entidades promoveram campanha pela anulação do leilão de venda da mineradora. A realização de um “plebiscito popular” sobre o tema obteve apoio formal do Partido dos Trabalhadores (PT) que, em 1997, havia participado ativamente do movimento contra a desestatização da CVRD. Entretanto, os principais dirigentes do PT não endossaram a campanha “A Vale é nossa”. O plebiscito contou com 3,7 milhões de participantes, número bem menor que o esperado pelos seus organizadores. A venda da companhia foi desaprovada por 95% dos participantes.

Algumas ações judiciais contra o leilão de privatização ainda estão à espera de julgamento. Por acórdão do Superior Tribunal de Justiça (STJ), todas as ações foram remetidas em 1997 para a 4ª Vara Federal da Seção Judiciária do Pará. Em 2002, o juiz Francisco de Assis Castro Júnior considerou improcedentes sete ações e extinguiu as demais sem julgamento de mérito. Essa decisão, entretanto, foi anulada pelo Tribunal Regional Federal (TRF) da 1ª Região (Brasília) em 2005. O tribunal reabriu o julgamento de 62 ações, caso a caso, proferindo decisões divergentes em virtude de seus diferentes fundamentos. Três anos depois, o STJ acolheu parcialmente recurso da companhia, determinando que o TRF-1 julgasse de forma unificada as ações que ainda não haviam transitado em julgado.

Em dezembro de 2008, no auge da crise financeira global, a Vale anunciou o corte de 10% de sua produção e a demissão de 1.300 funcionários em unidades espalhadas ao redor do mundo. Presente nos cinco continentes e em 30 países, a companhia contava com 62 mil empregados, sendo 46.600 no Brasil. Em janeiro do ano seguinte, a Vale e a empresa chinesa Baosteel cancelaram o projeto de instalação de uma usina siderúrgica em Vitória (ES), orçado em R$ 10 bilhões. O presidente Lula questionou publicamente essas decisões, declarando-se contrariado com as demissões e o cancelamento de investimentos da companhia no país. “A Vale tem muito dinheiro em caixa, ganhou muito dinheiro e nesse momento de dificuldades os empresários também precisam cumprir sua parte”, declarou Lula.

De todo modo, a companhia prosseguiu a política de aquisição de ativos de importância estratégica no segmento mineral. Em janeiro de 2009, acertou com a mineradora anglo-australiana Rio Tinto a compra da mina de ferro de Corumbá (MS) e de minas de potássio na Argentina e Canadá, por US$ 1,6 bilhão.

A Vale também retomou o projeto de instalação de uma usina siderúrgica integrada no Ceará, em parceria com a empresa coreana Dongkuk, assinando no mês de junho um memorando de entendimento com o governo estadual para o desenvolvimento do projeto no complexo industrial e portuário do Pecém. Em setembro, firmou acordo com o grupo alemão ThyssenKrupp para o aumento de sua participação na Companhia Siderúrgica do Atlântico (CSA), responsável pela construção de uma usina integrada de placa de aço no Rio de Janeiro. Nesse mês, a companhia colocou em operação as instalações do projeto Itabiritos, em Minas Gerais, com capacidade para produção anual de 10 milhões de toneladas de minério de ferro e sete milhões de toneladas de pelotas.

Nos meses de setembro e outubro de 2009, a imprensa brasileira deu grande destaque ao estremecimento das relações do governo federal e dos fundos de pensão estatais com a direção da companhia. A atuação de Roger Agnelli no comando da Vale foi alvo de críticas diretas e indiretas de dirigentes da Previ e Funcef, da ministra-chefe da Casa Civil, Dilma Roussef, e do presidente Lula, que reclamou maiores investimentos da companhia em projetos siderúrgicos no país.

As críticas mais contundentes partiram, contudo, do empresário Eike Fuhrken Batista, filho de Eliezer Batista, ex-presidente da companhia. Conhecido como um dos empresários mais ricos do país, com negócios nos setores de mineração, energia e siderurgia, Eike Batista defendeu a substituição de Agnelli pelo presidente da Previ, Sergio Rosa. Segundo a imprensa, o empresário foi estimulado pelo presidente Lula a assumir uma participação na Valepar, mas desistiu da operação. Aparentemente, as relações entre o governo federal e a Vale foram normalizadas em meados de outubro, quando Roger Agnelli apresentou ao presidente Lula o plano de investimentos da companhia para o ano de 2010.

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