PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

Inteligência empresarial: a revolução informacional da ação competitiva

Ar�o Sapiro

Professor dos Cursos de Pós-Graduação em Marketing da FAAP e UNIP e do Curso de Graduação em Marketing Internacional da FASP. Mestrando na EAESP/FGV

 


RESUMO

Esta pesquisa apresenta o estado da arte da Intelig�ncia Empresarial, discutindo sua importância no Planejamento Estrat�gico, Processo Decis�rio, Implanta��o de Programas de Qualidade Total e Competitividade. Analisa os diversos arranjos organizacionais necess�rios e os recursos tecnol�gicos disponfveis para uma bem-sucedida atividade de Intelig�ncia Empresarial. Destaca a import�ncia das fontes de informa��es, indicando que � necess�rio um correto monitoramento das mesmas. Por fim, discute temas mais abrangentes como Implica��es Legais e �ticas, diferen�as entre Intelig�ncia Empresarial e Espionagem e o papel da Intelig�ncia Empresarial para as Estrat�gias de Globaliza��o.

Palavras-chave: Intelig�ncia, Intelig�ncia Empresarial, Planejamento Estrat�gico, Processo Decis�rio, Concorr�ncia e Competitividade, Qualidade Total, Mudan�a Organizacional, Inform�tica, Fontes de Informa��o, Monitoramento de Ambiente, �tica, Espionagem, Globaliza��o.


ABSTRACT

This survey shows the "State-of-the-art" of Business Intelligence (BI), discussing its importance in Strategic Planning, Decision-Making Process, Total Quality Programs Implementation and Competitiveness. This work analyses several required organizational configurations and available technological resources for a succesful BI activity achievement. Emphasizes the importance of the Information Sources, pointing out that it is vital their correct scanning. At last, broader issues are discussed such as: legal and ethics implications for BI, differences between BI and Espionage and BI role in Globalization Strategies.

Key words: Intelligence, Business Intelligence, Strategic Planning, Decision-Making Process, Competition, Competitiveness, Total Quality, Organizational Change, Informatics, Information Sources, Environment Scanning, Ethics, Espionage, Globalization.


 

 


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"Um Rei quis agradar seus mais leais cortesãos e anunciou que cada um teria satisfeito o desejo que quisesse. Alguns pediram por honras e poderes, outros por fortuna. Mas um deles disse: Meu desejo é poder conversar com o Rei três vezes ao dia."

Talmud

"Às vezes, os homens tropeçam na verdade, mas a maioria deles se levanta e se apressa a prosseguir como se nada tivesse acontecido."

Winston Churchill

 

O CONTEXTO REVOLUCIONÁRIO

As organizações modernas são fundamentadas na informação e no conhecimento. Cada vez mais são gerenciadas por especialistas, atuando em ambientes burocráticos constantemente simplificados com a eliminação crescente dos níveis hierárquicos.

Claramente, elas se comportam como se buscassem desesperadamente adaptarem-se aos novos tempos. Tempos de ascensão de um diferente sistema de criação de riquezas, baseado não mais nos músculos, mas na mente. Na raiz dos problemas enfrentados por uma série de empresas, está o não entendimento da rápida substituição do trabalho duro pelo uso da informação e conhecimento. Segundo Toffler (ref. 011), a disseminação desta nova economia é responsável pelo espetacular crescimento da concorrência internacional, obriga os países socialistas a se modernizarem, fugindo da obsolescência, e faz com que as organizações bem-sucedidas trabalhem a informação e o conhecimento como um capital de valor estratégico.

Para Drucker (ref. 242) as empresas não terão outra escolha a não ser lastrear toda sua atividade na informação. Drucker afirma que esta condição é reflexo de uma série de fatores entre os quais a transferência do centro de gravidade operacional dentro das empresas, passando rapidamente dos trabalhadores manuais aos trabalhadores intelectuais.

A nova economia exige, também, que a empresa, para sobreviver, tenha uma postura empreendedora e adote uma estratégia de inovação. Podemos perceber o perfil desta organização e indicar os problemas centrais de seus valores, estrutura e comportamento. Mas a tarefa de construir ainda está por se realizar. E o grande desafio administrativo dos próximos anos.

Rothschild (ref. 100) a respeito desta nova realidade, faz analogia a um grande cataclismo natural como o que determinou a extinção dos dinossauros 65 milhões de anos atrás. A grande catástrofe teria sido provocada por um meteorito que se chocou com a Terra, na Península de Yucatán, no México. O choque deixou uma cratera de 110 milhas de diâmetro, desencadeou uma série de erupções vulcânicas cujos gazes e poeira obstruíram a luz solar por muitos meses. Quando a normalidade voltou, junto com os dinossauros, a maioria das espécies vegetais e animais haviam desaparecido.

Após o desastre, porém, surgiu um novo ecossistema, onde o jogo da evolução recomeça e novas espécies ocupam os nichos deixados vagos. Um fenômeno parecido ocorre no mundo dos negócios. O meteorito organizacional seria a invenção do microprocessador, que desencadeou na economia o mesmo processo de extinção e renascimento das espécies. Indústrias como a do Aço ou a Automobilística, que dominaram a Era da Máquina, (ou das Chaminés, conforme Toffler), perderam espaço para novas indústrias da Era da Informação como a indústria de telecomunicações, softwares e engenharia genética.

Somente aqueles que entenderem as implicações destas transformações para a estratégia competitiva e para o design organizacional estarão aptos a explorar as grandes oportunidades criadas com o advento e utilização do microchip. Diferentemente dos dinossauros, empresas inteligentes podem conscientemente se adaptarem às conseqüências. Quanto mais inteligente a organização, mais chances ela terá de sobrevivência e crescimento.

O desafio é interpretar as companhias como organismos sociais inteligentes, e tentar transpor para a atividade organizacional os mesmos mecanismos com que a natureza dotou os seres vivos. Segundo os biologistas, inteligência é um fenômeno que emerge da incessante comunicação entre os mais de 100 bilhões de neurônios (ref. 054).

Também na empresa, o grau de inteligência dependerá de uma incessante comunicação entre seus elementos arranjados em massivas redes paralelas. Ao invés dos neurônios do cérebro humano ou microchips dos computadores, as redes paralelas das organizações referem-se a indivíduos e grupos, e a inteligência empresarial, finalmente, é função da velocidade e clareza na comunicação fluindo entre todos os funcionários.

Uma organização mais sofisticada e integrada será a resposta para a nova economia, muito mais diversificada, veloz e complexa. Sem esta coordenação mais elevada e o trabalho mental que ela requer, nenhum valor pode ser agregado, nenhuma riqueza criada.

 

O PAPEL DA INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL NA FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA

Vários textos enfatizam a importância da prática da Inteligência Empresarial na definição estratégica das organizações. Vários cases estudados (refs. 252 e 215) apontam que a falta ou a inabilidade de um organizado sistema de monitoramento do ambiente resultaram em fraco desempenho de empresas e mesmo atraso competitivo.

 

 

Somente nos últimos anos as corporações têm se dado conta e tomado providências seriamente no sentido de implementar sistemas de inteligência em suas atividades. Empresas como Motorola, AT&T, Kodak, Dow, Corning entre outras estão iniciando processos de acompanhamento do ambiente competitivo (ref. 221).

Entre as várias razões apontadas para se manter um acompanhamento regular do ambiente exterior, além da rápida mudança do macroambiente econômico, já comentado anteriormente, vários autores detalham uma série de outros fatores que devem fazer as organizações considerarem o desenvolvimento de sistemas de inteligência empresarial (ref. 221,248).

Primeiramente temos que a formulação estratégica é função das informações disponíveis e constata-se que nenhuma estratégia é melhor que a informação da qual é derivada.

Segundo, estamos vivendo uma época de crescente concorrência global. Para serem bem-sucedidas as empresas devem saber mais sobre o mercado a nível mundial, bem como os planos, e intenções tanto dos consumidores como competidores internacionais.

Terceiro, a concorrência, além de global é muito mais agressiva e sofisticada. Verbas maiores para pesquisa e desenvolvimento, alianças e parcerias estratégicas com o objetivo de conquistar parcelas de mercado, acirrada competição em preço e qualidade, são algumas das características desta nova realidade e para a qual a inteligência empresarial é um instrumento de acompanhamento destas mudanças, quando não ela própria uma forma de atuação competitiva.

Quarto, o acompanhamento e o entendimento dos fatores macroambientais como mudanças demográficas, sócio-culturais, políticas e econômicas, são vitais na adaptação e planificação das empresas.

Finalmente as organizações precisam se certificar de que as informações coletadas são relevantes e promovem o efetivo processo de decisão de seu pessoal.

Porter (ref. 031) também enfatiza que as empresas têm uma enorme necessidade de dados sobre a concorrência e o ambiente, considerando que informação é a matéria-prima básica na idealização de modelos competitivos, que são a base da formulação estratégica competitiva.

Outras referências enfatizam a importância da prática da Inteligência Empresarial no esforço mercadológico e vendas. Ela permite que as empresas definam suas estratégias mercadológicas a partir de um melhor entendimento de seus próprios produtos, mantendo-se ligadas aos mais novos desenvolvimentos de seu setor (ref. 146).

Parece claro que os executivos da alta direção já se convenceram da importância da implantação de Sistemas de Inteligencia em suas corporações (ref. 146).

J. Philip Samper, vice-presidente da Eastman Kodak, afirma, por exemplo, num discurso de 1989 que "é imperativo mie a informação seja mantida de modo a amarrar objetivos e obstáculos. Isto é importante porque, no meu entendimento, isto facilita a prontidão de nossas habilidades em conseguir respostas aos desafios" (ref. 161).

 

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E O PROCESSO DECISÓRIO

Apesar do grande destaque dado, hoje em dia, a transformação das empresas para se tornarem mais pró-ativas ao ambiente, a partir do constante monitoramento de informações, resta o problema de que tal monitoramento pode não se integrar totalmente no processo decisório das organizações. Sem que os dados obtidos se transformem em informação e que sejam realmente utilizados, as empresas falharão na busca da obtenção da vantagem competitiva (ref. 221).

Para se conseguir um uso efetivo da Inteligência Empresarial no processo decisório e também na elevação qualitativa destas decisões, muitos autores propõem estratégias de implantação e sugerem aplicações práticas dos Sistemas de Informação a problemas enfrentados pelas organizações.

Gilad (ref. 221) destaca que uma estratégia bem-sucedida deve incorporar três componentes: um enfoque empreendedor na coleta de dados, a utilização de escopo econômico durante a análise e a adoção da filosofia mercadológica aos resultados obtidos.

Attanasio (ref. 237) considera que os objetivos principais de um Sistema Competitivo de Inteligência seriam:

1. identificação de novas oportunidades de mercado, a partir da análise dos pontos fracos da concorrência;

2. antecipação dos movimentos competitivos da concorrência;

3. obter uma resposta mais rápida e efetiva das mudanças identificadas. Para Attanasio (ref. 237) não se deveria estabelecer um Sistema de Informações e então perguntar que benefícios seriam derivados do programa; em vez disto, deve-se definir que informação é necessária para se tomar uma decisão.

Primeiro determina-se que informação é relevante na tomada de decisão. Coletar toda e qualquer informação é muito abrangente para ser efetivo.

Ghoshal e Westney (ref. 129) procederam a um detalhado estudo sobre a utilização da Inteligência Empresarial na análise competitiva em três grandes corporações, GM, Kodak, e British Petroleum, e constataram que programas de Inteligência contribuem no processo decisorio tanto ao nível tático como operacional.

O escopo de decisões afetadas variam desde a definição de patrocínio de eventos até o encerramento das atividades de filiais.

 

QUALIDADE TOTAL VIA INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Uma outra utilização da Inteligência Empresarial no processo decisorio ocorre com o desenvolvimento de programas de Benchmarking. Tais programas são criados com a finalidade de levantar uma série de índices, comparando a empresa com concorrentes ou não, que são consideradas excelência em certas variáveis como produtividade, qualidade, atendimento e outras. Harkleroad destaca que Benchmarking e Inteligência Empresarial são atividades complementares, não exclusivas (ref. 077).

Interessante relatar o projeto em desenvolvimento pela GTE Corp., sob a liderança de Otis Wolkins vicepresidente de serviços de qualidade. O objetivo é fazer com que aproximadamente 50 unidades de negócios aprendam a coletar os melhores índices de seus respectivos mercados, analisando as principais estratégias dos concorrentes e conseguir repetir tais marcas a partir da implantação de um programa de qualidade. Segundo Mr. Wolkins, esse programa difere dos processos de Benchmarking conhecidos, pois envolve definição de estratégias futuras e não somente levantamento de dados históricos (ref. 298).

A ligação entre Inteligência Empresarial e Programas de Qualidade Total é reconhecida por vários autores. Fuld demonstra como usar e compartilhar apropriadamente informações na elevação de índices de qualidade e, também, como programas de Inteligência Empresarial são vitais para a obtenção dos mais altos padrões de qualidade (ref. 068).

Furey, por seu turno, identifica três áreas onde o uso da informação é crítico na efetivação de programas de Qualidade Total. Primeiro, na coleta de informações para medidas de qualidade. Segundo, na disseminação da informação buscando o implemento destas medidas. Finalmente, na definição das informações relevantes ao processo (ref. 145).

A habilidade com que as organizações coletam, analisam e implementam os resultados das informações integrando-as ao processo de melhoria contínua de suas atividades é critério de excelência nos negócios, tanto que Iodas as premiações instituídas em várias partes do mundo, objetivando homenagear e distinguir empresas prevêem o correto gerenciamento da informação como índice de importância na definição dos citados prêmios (ref. 003).

 

A ORGANIZAÇÃO D0 SISTEMA DE INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Com a crescente conscientização da importância do uso da informação e o advento das novas tecnologias de informação, os empresários e executivos têm procurado adotá-las. Mas, na maioria dos casos, utilizando-as para fazer com mais rapidez o que sempre se fez: manipular índices e números convencionais (ref. 242). Na verdade, para realmente se beneficiarem do enorme potencial informacional disponível, será preciso transformar a estrutura organizacional, seu processo decisorio e seu modus opemndi.

Peters (ref. 257) recentemente apresentou um modelo de organização, caracterizado como sendo "poroso" contrapondo com o que ele chamou de rígida e intocável estrutura das empresas atuais. Uma organização ''porosa ", como o próprio nome diz, é receptiva às tendências do ambiente. A iniciativa de simplesmente coletar e disseminar informação pela empresa não é suficiente para que a mesma maximize o potencial e obtenha vantagem competitiva. Muitas companhias que assim procederam, tiveram problemas para encontrar executivos que realmente usassem as informações, ou que tais informações tivessem credibilidade e relevância aos usuários (ref. 221).

 

 

A prática do monitoramento do ambiente não é um acontecimento recente, nem desconhecido. O que parece ser qualitativamente diferente é o esforço das organizações em sistematizar e formalizar a citada atividade. Parece claro que uma estrutura formal de Inteligência dentro das organizações é fundamental para o sucesso desses programas.

Gilad e Gilad (ref. 294) expressam que a verdadeira revolução está no empenho em se institucionalizar a atividade de inteligência. Eles propõem que no centro de todo Sistema de Inteligência Empresarial deveria ser criado um "Internal Collection Network" (ICN), uma rede formal de funcionários designados como coletores, que municiariam a Unidade de Inteligência com dados do campo e cuidariam de sua publicação e difusão.

Esta mesma idéia aparece em outros textos como em Barabba e Zaltman (ref. 004) que apresentam a Unidade de Inteligência, formalizada em Centro de Consultas, que seria um meio determinado de ficar conhecendo o mercado para o posterior uso do conhecimento resultante. Segundo os autores, a palavra "Centro" designa uma unidade organizacional, mas também é uma atitude, ética ou crença.

Segundo Sammon (ref. 030), embora uma rede Informal de Inteligência gere alguma informação útil, raramente ela evidencia os mais estratégicos dados sobre o ambiente. Porter (ref. 028), Teitelbaum (ref. 104), Brockhoff (réf. 113) e Kohli e Jaworski (ref. 192) defendem teses parecidas.

Johnson e Vitale (ref. 249) descrevem o chamado "Inter organiza tional System" (IOF), um sistema formal de Inteligência que üga a empresa a seus fornecedores, distribuidores e clientes. O objetivo é usar a informação partilhada para melhorar o desempenho dos participantes do sistema, para obtenção de vantagem competitiva.

A discussão que se segue refere-se aos pré-requisitos necessários para que os Sistemas de Informação sejam bem-sucedidos. Para Prescott e Smith (ref. 230) é fundamental, para o sucesso dos programas de implantação de Inteligência Empresarial, a definição da missão da unidade, categorizando em três possibilidades: missões informacionais ofensivas ou defensivas. É preciso também definir o escopo de ação das Unidades de Inteligência, como estratégica ou tática e finalmente a decisão sobre a abrangência da atividade, se extensiva ou projeto orientado. Estes mesmos autores, em outro artigo (ref. 276) propõem uma estrutura-projeto orientada para análise competitiva, a partir de uma pesquisa envolvendo 16 projetos parecidos. Segundo os autores, os Sistemas de Inteligência abrangentes geram imputs de valor para altas decisões estratégicas, mas falham em fornecer aplicações práticas específicas necessitadas por gerentes operacionais.

Fuld (ref. 124, 125), Prescott e Smith (ref. 230), Nahmias (ref. 093), entre outros, apresentam conclusões parecidas no que tange ao desenvolvimento implantação e funcionamento dos programas de Inteligência. Fuld, por exemplo, expressa que cinco fatores são determinantes para o sucesso desses programas: definição das necessidades informacionais, motivação do pessoal, modelagem das informações, correto arquivamento dos dados e fácil acesso, pela existência de canais de comunicação ativos.

Outros fatores referem-se à constância e longevidade na obtenção de dados.

Nahmias enfatiza o planejamento a partir de necessidades identificadas, clareza de objetivos para o usuário e a necessidade da assiduidade da coleta. Todos autores destacam que um pessoal treinado é um componente-chave para o sucesso do programa.

 

O PAPEL DA ALTA DIREÇÃO

Independentemente da planificação correta dos programas de Inteligência Empresarial, é o executivo chefe, o gerente geral ou o presidente de divisão o responsável pelo sucesso e segurança de Sistemas de Informação (ref. 142). Sem a participação e suporte por parte da alta direção, nenhum programa se sustenta, pois leva no mínimo dois anos para sua efetivação, sendo o comprometimento e a paciência dos executivos seniors, fundamentais (ref. 131).

Além disso, a alta direção deve ter uma postura interativa com os colaboradores. Segundo Simmons (ref. 162), a alta direção mantém um Sistema de Informações Interativo se ela considera e afirma que o sistema é prioritário para a organização como um todo, e que este tem a finalidade, também, de aproximar dirigentes e subordinados para usar dados e resultados em planos em ação.

 

NOVAS FORMAS ORGANIZACIONAIS

Sistemas informacionais têm maiores chances de implantação em organizações modernas, complexas. Em organizações assim, os teamworks substituem a hierarquia funcionalmente dividida. A ênfase é dada ao conhecimento trabalhado e não ao trabalho do conhecimento, criando o conceito de "Departamento do Conhecimento", que passa a ser a base do desenvolvimento das equipes do Sistema de Informação. Estas equipes têm uma postura relacional, onde a qualidade do desempenho individual é função da interação, comunicação e coordenação entre os membros (ref. 145). O fator-chave é a motivação que, finalmente, amarra toda a conceituação acima ao comprometimento da alta direção e à aplicação dos pré-requisitos mencionados anteriormente.

 

O SISTEMA DE INFORMAÇÃO FUNCIONALMENTE

A produção inteligente de dados e informações é um ciclo que deve começar com uma clara identificação do usuário e suas necessidades. Em seguida o processo de coleta, classificação, análise, edição e envio (difusão) ao usuário completa o ciclo e fornece a matéria-prima para as ações empresariais (ref. 142).

Uma escolha acertada das fontes de dados é crítica para a coleta e classificação das informações. A análise dos dados coletados e classificados tomará as informações valiosas para o usuário no seu processo decisório. A difusão, por fim, pode ser realizada através da organização, por meios como relatórios escritos, correio eletrônico ou apresentados em eventos apropriados (ref. 093).

Às vezes, o processo de formalização das Unidades de Inteligência é perturbado por uma série de desinformações ou preconceitos que desfocalizam a atividade destas Unidades. Farey (ref. 219) e Ghoshaï e Kim (ref. 293) desmistificam varias dúvidas sobre o correto uso da informação. Estes artigos são relevantes pois, segundo Fuld (ref. 304), as grandes empresas estão gastando mais dinheiro do que nunca na obtenção de informações, mas muito dinheiro é perdido na construção de ineficientes Centros Informacionais, baseados em bancos de dados não apropriados ou carregados com informações não relevantes.

Quando o Sistema de Informação é implantado de maneira integrada à organização muitas são as conseqüências favoráveis. De acordo com Gilad (ref. 221) alguns benefícios notados são:

1. identificação de novas oportunidades de negócios;

2. ideais compartilhados;

3. crescente habilidade para antecipação de surpresas;

4. aumento das habilidades gerenciais;

5. integração de vários pontos de vista.

Acrescenta-se também que ao nível dos funcionários, a organização passa a ter uma característica mais consciente do ambiente, além de legitimar ações competitivas e inspirar o comportamento alerta das organizações (ref. 129).

 

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL ONLINE

A Tecnologia de Informação, os Sistemas de Informação Executivos (EIS) e os Sistemas de Suporte a Decisão (DSS) prometem às empresas um acesso maior à prática da Inteligência Empresarial.

Muitos aplicativos estão sendo desenvolvidos com o objetivo de servirem de suporte a Sistemas de Informação e já são empregados por várias empresas de classe mundial (refs. 111,185,190,197, 209,153).

A difusão e a facilidade de acesso a bancos de dados também cresceram. Pessoas nas empresas em atividades de planejamento, análise competitiva, aquisições e fusões são usuários assíduos dos bancos de dados. Os mesmos permitem um conhecimento de fatores e dados que afetam diretamente seus negócios (refs. 190, 273, 098,327,176).

Mockler (ref. 091) descreve catorze softwares que ajudam os executivos no processo decisorio. Entre eles, destacamos o success usado para analisar oportunidades e ameaças, investigar mudanças estratégicas e avaliar alternativas, e o stratanalyst, um programa que deve ser usado conjuntamente com o livro texto. Este programa avalia as habilidades organizacionais rateando-as com as dos concorrentes. O processo é feito como uma entrevista ao usuário para aquilatar as capacidades estratégicas da organização.

Um outro aspecto de como a informática e a eletrônica vêm transformando a perspectiva e o uso dos Sistemas de Informação é apresentado por Hammer e Mangurian (ref. 269), esclarecendo que historicamente os dirigentes viam como insignificante a correlação entre capacidade de telecomunicação e sucesso mercadológico. Entretanto, a emergente integração dos computadores e tecnologia de telecomunicação expande o horizonte das oportunidades de negócios, à medida que acelera o acesso às informações, amplia a ação geográfica e altera a estrutura organizacional tornando a prática da Inteligência Empresarial de resultados imediatos e abrangentes.

 

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 0U ESPIONAGEM INDUSTRIAL (I.E. OU E.I)

Qualquer discussão sobre informações competitivas inevitavelmente levanta questões sobre segurança. Também sobre atitudes ilegais ou antiéticas de coleta e uso de informação. Saber o que é aceitável ou não por vezes é confuso. Faz-se distinção entre Inteligência Empresarial como sendo uma maneira sistemática de coletar, analisar e disseminar informações estratégicas e Espionagem Industrial, referindo-se ao clandestino tráfico de informações privativas ou secretas. Segundo Sammon (ref. 030) existe uma prática e analítica razão pela qual as empresas devem se certificar que os métodos clandestinos sejam excluídos de seus Sistemas de Informação. Espionagem é muito mais romântica, mas muito custosa pelo pequeno retorno oferecido. Em Zacharis (ref. 038), temos que a Marinha norte-americana, por exemplo, utiliza-se de três fontes de informação proporcionalmente:

• 95% de fontes de conhecimento público;

• 4% de fontes relativamente públicas;

• 1 % de fontes secretas.

Para Zacharias, um agente secreto pode contar muito pouca coisa que seja não acessível a um analista preparado que sabe o que está procurando e onde achar consultando em fontes liberadas de informação.

Apesar destas considerações, Toffler nos alerta (ref. 011) que um novo conceito de empresa toma forma à medida que o conhecimento se torna essencial para a criação de riqueza. Vale tudo nesta direção, e quase sempre os empresários metem o nariz em informações que não lhes pertencem. Com o acirramento da guerra pelo controle da informação, muitas companhias decidiram que precisam de mais informações sobre planos, produtos ou índices financeiros de seus "adversários". Este é o motivo do aumento dramático do que é conhecido como "espionagem competitiva".

Existem certas constatações que evidenciam uma ação conjunta entre governos e empresas privadas. McCartney (ref. 021) relata um caso em que a Bechtel Corp., uma construtora de São Francisco, com contratos no valor de milhões de dólares, dava empregos simbólicos a agentes da CIA. Em troca, a CIA fornecia informações comerciais valiosas para a Bechtel.

Em outros artigos é relatado como empresas americanas implementam atividades de espionagem (refs. 112, 047, 082 e 170). Num artigo publicado pela Research and Development, em agosto de 1987 (ref. 265), a CIA denuncia que a Câmara de Comércio e Indústria da ex-União Soviética, presente em mais de catorze países, é na verdade a maior linha avançada de agentes da KGB, coletando os mais recentes avanços tecnológicos do Ocidente através de meios legais ou não.

Interessante destacar o artigo de Duggan e Eisenstodt (ref. 179), que discute as práticas japonesas de Inteligência Empresarial, muito constantes e eficazes. O ponto focal, atualmente, das atividades de Inteligência japonesas são os laboratórios de pesquisas das universidades americanas onde a tecnologia do amanhã está sendo desenvolvida.

A sofisticação envolvendo as atividades de espionagem empresarial abrange todos os meios eletrônicos modernos. Berry (ref. 173) relata a interceptação de documentos transmitidos via fax, já que sua transmissão ocorre por via telefônica, e tecnicamente é possível acessar informações cruciais de milhões de dólares de valor, com equipamentos relativamente baratos.

Num ambiente de concorrência acirrada e tecnológicamente sofisticado, as empresas precisam desenvolver contramedidas de proteção visando a defender o patrimônio de suas informações.

Willis (ref. 308) relata algumas destas medidas tanto de caráter de segurança física como monitoramento de quadro de pessoal. Heffeman (ref. 184) propõe um modelo chamado Técnicas de Contramedidas de Sobrevivência (TSCM) que poderiam ser conduzidas em áreas como escritórios das grandes empresas, instalações públicas e locais de reuniões e outros, sempre que informações importantes fossem discutidas. Hamit (ref. 139) e o Financial Executive (ref. 188) apresentam o uso de painéis de especialistas onde se discute a salvaguarda de dados financeiros confidenciais. Jones (ref. 189), após relatar uma série de equipamentos que permitiriam o acesso a informações reservadas, relaciona várias medidas que minimizariam a ação de ladrões informacionais.

 

Figura 3

 

Mas com um tipo de informação sigilosa, pouco pode ser feito para se evitar a propagação. Este tipo de informação é a chamada informação involuntária ouvida sem intenção num corredor ou dada por um vendedor não devidamente orientado (refs. 211,121). Até o lixo da empresa pode ser uma fonte precisa de informação e com o qual deve-se tomar as devidas precauções, conforme o artigo de Martin (ref. 151).

 

A IMPORTÂNCIA DAS FONTES DE INFORMAÇÃO

O primeiro passo no estabelecimento de um programa de monitoração é planejar acessos regulares a fontes publicadas. Outra possibilidade é a identificação e o uso de ativos ocultos de informação, como por exemplo relatórios de visita de vendas, conversas de corredor a relatórios do Departamento de Pesquisa.

Outra idéia seria a contratação de escritórios particulares de pesquisa que trabalhariam por projeto. Esta consideração deriva do texto de Fuld (ref. 018).

Aliás, o uso da pesquisa de mercado é recomendada quando se necessita de informações sobre novos produtos, imagem corporativa e resultados sobre propaganda e promoção (ref. 030).

Fontes bastante eficientes, disponíveis e pouco lembradas são encontradas nas bibliotecas: magazines, jornais, relatórios anuais, artigos escritos por cientistas de outras empresas e balanços financeiros. Segundo Esposito (ref. 172), este tipo de informação, depois de coletada e analisada por pessoal habilitado, faz com que a atividade ilegal ou não ética seja desnecessária. Não é preciso invadir escritórios, voar de helicóptero sobre plantas industriais ou obter os mais recentes planos de marketing do concorrente arrancados de empregados recém demitidos.

 

ACESSANDO A CONCORRÊNCIA

Numa economia de livre mercado, cada empresa tenta exceder seus competidores em performance. Para que tenha sucesso, a empresa precisa de um excelente sistema de informações sobre a concorrência (ref. 003).

Três tipos de Inteligência Concorrencial podem ser identificados: defensiva, que, como o nome diz, objetiva a coleta de informações com fins meramente preventivos; passiva, coleta ad hoc, que objetiva conhecer um determinado aspecto da concorrência e inteligência ofensiva ou pró-ativa que procura identificar novas oportunidades e possibilidades de obtenção de vantagem competitiva (refs. 003 e 230).

Um ponto de interesse em toda bibliografia pesquisada diz respeito às fontes de informação sobre a concorrência. As vezes, as fontes são as mais surpreendentes como relatadas por Eisenhart (ref. 216), Behof (ref. 283) ou Fuld (ref. 328). Mas as fontes de informação convencionais, também, são de grande utilidade e credibilidade (refs. 216, 228, 119, 283). Eisenhart (ref. 216) propõe um teste para avaliação de todos os pontos da concorrência, como se fosse check-list; dados sobre clientes da concorrência, canais de distribuição usados, planos de marketing, vendas, propaganda e pesquisa e desenvolvimento etc. Neste artigo, Eisenhart apresenta também uma série de endereços e contatos de empresas e entidades que são excelentes fontes de dados de mercado.

Após a coleta de dados, é possível desenvolver o perfil do concorrente, que é um compreensivo, acurado e definido quadro descritivo do concorrente com suas forças e fraquezas. Este perfil deve ser divulgado através da empresa. Em alguns artigos, é explicado como se obter um bom "retrato" da concorrência, com destaque para Cvitkovic (ref. 145), Barndt Jr. (ref. 108) e Gordon (ref. 295). Este último, inclusive, discorre que a possibilidade de um apurado perfil da concorrência, facilita o desenvolvimento e a sustentação da vantagem competitiva. Park e Smith (ref. 201), com este mesmo enfoque, ampliam o tema colocando que as tradicionais análises competitivas centram suas atenções nos concorrentes imediatos; todavia, um estudo mais abrangente pode fornecer abertura para identificação de novos produtos, possibilidades de novos posicionamentos e estratégias para adicionar valor aos produtos existentes.

Na verdade, o campo para monitoramento da concorrência é amplo o suficiente para abranger até a Inteligência dos Recursos Humanos (ref. 177), que procura identificar a cultura, estilo de liderança ou consenso no processo decisorio do concorrente. Este conhecimento ajuda a empresa a antecipar a habilidade do concorrente em responder as mudanças e monitora o dpo de comportamento que o mesmo pode adotar. Finalmente, Mockler apresenta um quadro de orientação completo para preparação do perfil concorrencial (ref. 091). Esta lista é apresentada resumidamente em Porter (ref. 031).

Agora, o que fazer com a chamada informação involuntária? E preciso estar acordado para este dado não usual, incerto. Este tipo de informação inclui fofocas ou boatos, informações boca a boca em feiras comerciais, entrevistas de executivos da concorrência, indiscrições de secretárias ou funcionários, anúncios classificados, comentários em elevadores ou salas de esperas dos escritórios. Enfim, toda informação que se espera não ser divulgada e antecipada, mas que acaba circulando. Fuld (ref. 220), Stevens (ref. 207) e Winters e Freeman (ref. 211) relatam uma série de situações em que estes fatos acontecem e como se portar para maximizar a freqüência dos dados obtidos.

Por fim, um comentário sobre a necessidade de definição clara dos limites do escopo concorrencial: a competição pode vir de produtos similares ou substitutos, o concorrente pode ser uma empresa pequena regional ou uma grande multinacional. Para se obter uma adequada perspectiva de monitoramento, o Sistema de Informação de uma empresa deve identificar todas as possíveis fontes potenciais de concorrência (refs. 006, 031,201).

 

ANTENAS VOLTADAS PARA O MACROAMBIENTE

A organização é urna criatura de seu ambiente. Todos os seus problemas, perspectivas e oportunidades e recursos são gerados e condicionados pelo meio ambiente. Assim uma das funções mais importantes dos Sistemas de Informação é monitorar as ocorrências relevantes no macroambiente que permitam a formulação de estratégias sensíveis àquelas mudanças.

Operacionalmente, diferentes fatores macroambientais são identificáveis: ambiente sócio-cultural, econômico, tecnológico e político-legal. Para cada fator considerado, diversas implicações para as empresas são registradas e as fontes de informações respectivas são também diferenciadas (ref. 006).

Segundo Lewis (ref. 194) monitoramento envolve fomentar oportunidade com seus parceiros e concorrentes da maneira mais abrangente; afinal, uma empresa serve o mesmo mercado, possui recursos similares, quando não complementares a seus parceiros e/ou concorrentes; por que não desenvolver, então, uma base de mútua confiança na qual exista um estado de espírito de constante indagação? O que está acontecendo em nosso mercado? Quais são as mudanças sócio-culturais? Como podemos usar estes dados para gerar mais e melhores produtos?

 

PASSO TECNOLÓGICO

De vestuário a aviões, de aço a softwares, o passo tecnológico vem se acelerando (ref. 084). As companhias não podem mais se dar ao luxo de não acompanharem o processo tecnológico e manterem-se competitivas.

Além desta pressão, sabe-se que a inovação, de forma crescente, é resultado do desenvolvimento paralelo ou integrado de diversas ciências, fenômeno conhecido como "convergência tecnológica". A diferença entre o sucesso e o fracasso não é mais dada pelo que a empresa gasta com pesquisa e desenvolvimento, mas como ela define o caminho a ser seguido.

Porter (ref. 028) sugere uma série de etapas de modo a transformar tecnologia em vantagem competitiva a partir do uso dos Sistemas de Informação, a saber:

1. identificação de todas as tecnologias distintas aplicáveis ao negócio;

2. identificação das tecnologias potencialmente relevantes em outros setores industriais;

3. previsão da trajetória provável da mudança tecnológica;

4. envolvimento em pesquisa tecnológica de modo a criar uma massa crítica de conhecimento e pessoas, superior à concorrência.

Kodama, porém (ref. 084), adverte-nos sobre ineficientes esforços em coletar informações tecnológicas relevantes, por parte das empresas. Elas focalizam a concorrência imediata e se satisfazem com limitados canais de informação. Falta-lhes o escopo necessário para a aplicação de uma estratégia de desenvolvimento de tecnologia convergente.

Neste sentido, ressalta-se o estágio de facilidade de acesso às informações tecnológicas encontradas no Japão. Coghlan (ref. 059) descreve o uso do Japan Technology, um banco de dados idealizado para permitir o acesso ao desenvolvimento tecnológico e competitivo em Química Fina, Computação, Eletrônica, Materiais e Manufatura.

O Brasil possui também cerca de 280 bases de dados automatizadas, algumas aplicando ferramentas de ponta em T.I. (Tecnologia de Informação) para o acesso às informações. O trabalho de Pisemi (ref. 039) elenca as bases de dados por área, nome e tipo de assunto. Informações econômico-financeiras, por seu turno são acessadas a partir de publicações especializadas que geralmente apresentam uma interpretação dos dados. São os fatores de ambiente e concorrência mais utilizados e conhecidos (ref. 030).

Por fim, a análise do ambiente político-legal apresenta contornos de importância crescente à medida que a influência governamental parece aumentar. Estimase que as empresas gastem mais que o dobro do tempo em atender exigências governamentais em termos de papéis e burocracia do que há 20 anos atrás.

O acompanhamento de toda parafernália de códigos, leis e regulamentos exige das empresas, independente de seu porte, a montagem de Sistemas de Informação altamente profissionais, ou no mínimo que esses serviços sejam comprados a terceiros. As grandes organizações, aliás, mantêm equipes de consultores e advogados com aquela finalidade.

Acontece que poucas empresas dão a devida atenção ao aumento da presença do Governo em suas decisões cujas conseqüências, além de maior carga de trabalho para seus funcionários, fazem com que os códigos, leis e regulamentos passem a influenciar assuntos como a ética (ref. 157).

 

INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ÉTICA

O crescimento da prática da Inteligência Empresarial tem um lado obscuro que é refletido no uso de técnicas não claramente legais ou éticas na coleta e uso de informações. Existe uma sutil, porém, importante distinção entre usar informações competitivas construtivamente na formulação estratégica das empresas e usá-las destrutivamente, objetivando a superação do concorrente. Às vezes os próprios consultores em Inteligência Empresarial conflitam diretamente com normas estabelecidas e violam, claramente, padrões éticos ou a própria legislação pública (Paine, ref. 157). Muitos são os casos relatados onde a ética não é necessariamente respeitada (refs. 187, 238, 302, 175). Mas, segundo Fuld (ref. 027) "bom senso, criatividade e persistência, nunca o suborno, furto ou corrupção, são os ingredientes para um programa de monitoração bem-sucedido. O comportamento inescrupuloso na coleta de informação pode levar a uma baixa geral dos padrões éticos da companhia."

 

OUTRAS ÁREAS DE APLICAÇÃO

Ainda, a Inteligência Empresarial é um instrumento estratégico na consecução de objetivos empresariais em programas de globalização, por exemplo. Conforme Garsonble (ref. 215), Bertrand (ref. 174), Prescott e Gibbons (ref. 158) e O'Brien (ref. 156), não seria prudente se aventurar em mercados externos sem aprender como ativar o Sistema de Inteligência localmente, sem precisar, no entanto, sair de seu escritório.

Inteligência Empresarial tem ainda um papel muito importante no suporte de programas de aquisição, fusões e de investimentos, como destaca Mintz (ref. 155).

Todo executivo gostaria de acreditar que investimentos equivocados só acontecessem com outros, mas muitas aquisições, joint-ventures e parcerias redundam em fracasso quando se descobre que o sócio tinha problemas de toda ordem não detectados anteriormente.

 

PALAVRA FINAL

A finalidade desta pesquisa bibliográfica foi a de apresentar o atual estado da arte em Inteligência Empresarial.

Mas um trabalho como este, mostrando a importância do uso da informação e conhecimento na condução estratégica dos negócios, só terá sentido à medida que o mesmo signifique uma introdução do tema a todos que procuram levar para dentro das empresas padrões de excelência de classe mundial e que sirva, também, como fonte de consulta para futuros trabalhos acadêmicos na área. Estes seriam os objetivos maiores da pesquisa. Afinal, conforme Confúcio nos ensina: "Eu ouço e eu esqueço, eu vejo e eu me lembro, eu faço e eu entendo".

 

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Heraldo Vasconcellos Bibliotecário, Chefe do Serviço de Documentação ela Biblioteca Karl A. Boedecker da. EAESP/FGV.
A pesquisa foi realizada no acervo da Biblioteca da EAESP/FGV,as referências bibliográficas foram organizadas por categorias (livros, publicações seriadas e periódicos) e em cada um destes por ordem alfabética, dentro de cada ano de publicação (os anos aparecem em ordem cronológica decrescente). As referências precedidas de asterisco estão disponíveis no acervo da Biblioteca.

 

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